Галина Феофановна Гордукалова,
заведующая кафедрой гуманитарной информации СПбГУКИ,
доктор педагогических наук

Для сравнения общей схемы информационного анализа
с частным его случаем рассмотрим особую
и актуальную задачу — выявление потенциальных рисков планируемого действия. Общее направление этого вида анализа (его нередко называют «рискологией»), а также методики изучения и оценки рисков лишь формируется
в настоящее время.

Изначально понятие «риск» широко употреблялось как обыденная угроза. В технике разрабатывалась теория надежности устройств, а риск понимался как вероятность сбоя, отказа, неполадок. В страховых компаниях формировались методики оценки уровней рисков, и постепенно, в 1990-е годы, понятие «риск» стало экономической категорией с попытками оценить и спрогнозировать потери от возможных рисков. В 1994 г. в России появилась одна из первых книг, посвященная рискам бизнеса.1
В настоящее время исследуются финансовые, социальные, технологические, медицинские, экологические, психологические, инновационные, криминальные и иные риски. Все чаще решаются вопросы управления рисками.2 Классифицировать риски предлагается по двухтактной схеме: индивидуальные—коллективные, обоснованные—необоснованные, материальные—моральные, предсказуемые—непредсказуемые, локальные во времени—неопределенные, актуальные—отсроченные (по времени проявления), ординарные—неординарные (по наличию аналогов решения), значительные по масштабу—незначительные и т. д.3
Выделяют также весьма неопределенные, «размытые» понятия: «рисковая информация» и «рисковая коммуникация».4
Из значительного числа существующих определений полагаем перспективным следующее отношение к понятию: риск — степень неопределенности наступления события.
Наиболее развиты методики оценки финансовых, страховых и технических рисков.
Информационные основы оценки рисков в России были заложены компаниями, решающими задачи экономической разведки. Консультационные (консалтинговые) фирмы формировали свои методики, но почти не анонсировали их. В 1996 г. вышла одна из первых книг, предлагающих решение данной задачи в качестве основного принципа своей деятельности, — «Р-система: введение в экономический шпионаж: практикум по экономической разведке в современном российском предпринимательстве» в двух томах.5 Она была переиздана в 2000 г. (Изд-во Мастер-Контроль).
В этой книге московское агентство экономической разведки «ПЕНТАРЕКС» обобщает свой 6-летний опыт «ранней диагностики ...неделовых конструкций, афер и криминальных схем...», «квалифицированной экспертизы предпринимательских проектов». (За рубежом компании, которые обеспечивают столь широкий круг услуг, называются инветигационными агентствами).
«ПЕНТАРЕКС» предлагает в соответствие со своим профилем понимать «рискологию» как способ безопасного ведения бизнеса путем применения разведывательной деятельности либо как комплекс мероприятий по выявлению, оценке, минимизации и профилактике предпринимательских рисков.3 Цель — снабдить клиента сценариями негативного развития событий и их последствий, предусмотреть и заранее внести в проект адекватные защитные меры.
Выделены три основных этапа, из которых для информационного аналитика значим начальный.
1-й этап — разведка рисков дела (выявление внутренних рисков и рисков внешней агрессии, признаков инициирования каждого риск-фактора, прогноз негативных последствий их активизации). Завершается этап сводным описанием рисков и их последствий. Формируется сводная картина — рискография проекта.
2-й этап — построение антирисковой программы.
3-й этап — воплощение антирисковых мероприятий.
В тексте (его объем — почти 1,5 тысячи страниц!) приведены примеры многих риск-факторов, которых авторы неавторизованной книги насчитывают около 600. Доля информационного анализа в этой деятельности — свыше 80%.
Из текста книги приведем детальную схему анализа агентства «ПЕНТАРЕКС», чтобы затем сравнить ее с предлагаемой нами методикой:
• Выявить все связи проекта.
• Оценить значение каждой связи.
• Построить матрицу проектных реакций на каждую связь.
• Оценить степень отклонения каждого проектного состояния от оптимального.
• По каждому отклонению просчитать необходимые ресурсы для стабилизации проекта.
• Выявить «точки невозвращения» — необратимые критические отклонения проекта при реализации.
• Обсчитать все точки невозвращения на предмет контрмер.
Риски понимаются как часть связей проекта. Рекомендуется концентрировать ресурсы на ключевых рисках, основываясь на множестве Парето, — 20% рисков несут 80% опасностей. От итоговой антирисковой программы требуется четкость рекомендаций: делать то-то, тогда-то и так-то!
Этот алгоритм красиво назван ММАР — метод многофакторного анализа рисков.
Становится страшно? Но ведь мы с вами уже достигли своей «точки невозвращения»! Чтобы легче преодолевался рубеж между поиском и анализом информации, расскажем предысторию нашей работы в этой области.
Анализом бизнес-планов фирм, информационным предостережением компаний от банкротства, оценкой надежности предприятий студенты библиотечно-информационного факультета СПбГУКИ стали заниматься в самом начале 1990-х гг., когда и «фирм» еще не было, а лишь предприятия и организации. Затем студенты стали работать в консалтинговых, инновационных, информационных и инвестиционных компаниях (М. Вяткина, Д. Архаров), где вначале просто занимались поиском информации для оценки проектов, а затем — по собственной инициативе — стали проводить экспресс-анализ проектов с единственной целью: разбраковывать проекты на рисковые и «нерисковые».
Так мы и получили в 1997 году свою первую методику! Параллельно стали изучать факторы успеха в деятельности фирм (Е. Михайлова и др.). Казалось, что факторы успеха и факторы риска — это зеркальные факторы, но они далеко не взаимозаменяемы (проверьте, пожалуйста, например, на собственной карьере). Затем было множество курсовых и дипломных работ, причем тема факторов успеха до сих пор пользуется незаслуженным вниманием, поскольку успешные сценарии легко диагностируются в истории бизнеса, но почти бесполезны для практических целей.
Методика же быстрой информационной диагностики рисков для любой деятельности может принести и вам, и заказчику немалые средства, а также значимую пользу при оценке вариантов инновационного развития ваших библиотек.

Информационная
доминанта рисков
Чтобы увидеть свои задачи, постулируем информационное содержание риска следующим образом: РИСК — это отсутствие информации, либо сознательное пренебрежение ею в процессе какой-либо деятельности.
Можно и еще более кратко определить информационный аспект этого явления для инновационных проектов: риск — прогноз результата проекта при неполных данных.
Понимая так информационное содержание рисков, мы четче видим свою задачу: информационный аналитик должен уметь из любого текста выявить те действия, для осуществления которых нужна дополнительная информация, возможно, влияющая на его результат. Например, если в проект закладывается получение кредита, то нужны сведения о кредитных ставках и темпах инфляции.
Особенность информационной диагностики рисков: ее осуществляет информационный аналитик — не специалист конкретной сферы деятельности. Он работает только на основе источников информации, без обращения к самому предмету проекта. Использует такие приемы информационного анализа как поаспектный анализ текстов, свертывание фрагментов текста до предметных рубрик, соподчинения рубрик, составление сравнительных таблиц, приемы визуализации данных и т. д.
Начнем с конечных и наиболее общих выводов — полученных «аксиом», значимых для методики информационного анализа рисков инвестиционных проектов:
1. Риски обязательны в любом проекте, так как возникают при любой деятельности, любых изменениях действительности. Естественно, что рисков больше в новом деле — в инновационных проектах. Авторы конкурсных, инвестиционных проектов не стремятся показать известные им риски. Наша задача — выявить возможные риски, но даже в самом непротиворечивом и реалистичном проекте — их множество — больших и малых рисков.
Простой пример: хотим сдать в аренду помещение по высокой стоимости метра. Уже в этом желании можно насчитать 2-3 десятка разных рисков. Приведем только один из них: клиент может потребовать скидки как за наличие решеток на окнах, так и их отсутствие, за 3 ступеньки вверх — три ступеньки вниз, как за наличие ремонта офиса или его отсутствие, за выход во двор или на пешеходную зону и т. д. Следствие: нельзя выявить все риски проекта, следует найти признак ограничения круга фиксируемых рисков. Например — только временные и кадровые риски.
2. Для каждого из рисков уточняются фактор (исходная причина) риска, а также конечный «страдалец» из числа участников (заказчик, инвестор, исполнитель, страховая компания, покупатель и др.). Следствие: Направленность и степень риска для своей оценки требуют информационного моделирования общего хода проекта и отдельных ситуаций — возможных сценариев развития отдельных действий участников. Из нескольких сценариев важно последовательно отсекать варианты с низкой частотой встречаемости во внешнем потоке реализованных проектов-аналогов.
3. «Портфель выявленных рисков» следует ранжировать по убывающему признаку максимально возможного ущерба или угрозы для проекта, учитывая возможности распределения риска между участниками, страхования рисков или резервирования средств. Следствие: для ранжирования нужно использовать оценочные шкалы рисков, достаточные для информационного экспресс-анализа.
4. Воспроизводимость методики.
Два информационных аналитика выделят разные риски, в зависимости от того, как понимают запрос заказчика — конкретную задачу их выявления.
Например: если ставится задача отсева венчурных — рисковых и разнородных проектов в инновационной фирме, то делается акцент на риски доходности проекта при конечном сравнении отсеянных и принимаемых проектов. Известен пример, когда из 200 рассмотренных зарубежными инвесторами проектов был кредитован лишь один, демонстрирующий реальную схему получения прибыли от производства табуреток, а все другие интереснейшие проекты признаны рисковыми. (Лишь на втором этапе оценки экономистом реализуется весьма сложная и трудоемкая экспертиза МОД — механизма образования дохода — где и когда получат исполнители основные деньги и как они удалены от начальных вложений).
Если же наша задача — снабдить клиента сценариями негативного развития событий и их последствий, то прежде всего следует осуществлять информационный поиск проектов-аналогов, моделируя по ним «узкие» места данного проекта.
Когда речь идет о выборе одного из проектов (или вариантов проекта) для реализации в одном коллективе, то важны 2-3 главные точки отсчета рисков: риски кадровых ресурсов и иных расходов, риски временные, риски перспективности для предприятия. Следствие: до начала диагностики нужна четкая целевая установка — зачем выявляются риски.
5. Информационный аналитик полезен при наличии у него экспресс-методик, позволяющих сократить время для первичной оценки проектов — их разбраковке по степени риска. Если удачно избрать главный из возможных рисков и главный его признак, то дифференциацию проектов можно осуществить за несколько минут.
Приведем не самый очевидный пример: нерисковый проект рассчитан на любых исполнителей. Признак: наличие авторского коллектива, его участие на разных этапах подготовки проекта. Если же подготовка проекта осуществлена одним инициатором — движетелем проекта, которого называют «человек-торпеда», борец в джунглях, то он закладывает в общий проект избыточные риски. Это вызвано тем, что он рассчитывает проект, исходя из своих возможностей энергично преодолевать препятствия, что свойственно далеко не каждому. Считается, что персонифицированные проекты и в науке, и в бизнесе являются наиболее творческими, но имеют сегодня самые низкие показатели устойчивости, т. е. являются уже по этому признаку венчурными, рисковыми.
Для экспресс-анализа могут использоваться признаки автономности, адаптированности проекта. В качестве главного может быть принят риск закупки нового оборудования, требующего значительного времени для обучения персонала. Достаточно очевидны в проекте признаки завышения дохода, спроса на продукцию, занижения расходов и др.

Методика
Шаг 1. Информационное обеспечение проекта. Сбор и оценка сведений о проектах-аналогах. Сравнительный анализ условий реализации, конечных результатов проекта. Фиксация информационных пробелов. Формулировка задачи оценки рисков, соответствующих ей ограничений круга значимых рисков.
Шаг 2. Операционный анализ проекта. Включает процедуры выявления и типизации всех действий по выполнению проекта. Принимается как аксиома: каждое действие может быть рисковым. Все действия разбиваются на направления-функции. Формализованный анализ текста, выделение ключевых слов, анализ предметного поля проекта — объединение ключевых слов в родственные группы, составление рубрикатора с 3 графами: направление деятельности—действия—участники.
Например, работа с соисполнителями проекта: определение задачи соисполнителя, объема работы, сроков исполнения, форм контроля, каналов связи, штрафных санкций, назначение ответственных, сроков и форм контроля, оценка выполнения работ. Участники указываются в формализованном виде по выполняемой функции: разработчик, проектировщик, транспортная фирма и т. д., чтобы могла быть использована для соисполнителей технология распределения рисков — прямое и скрытое страхование рисков через участников проекта, гарантии, мониторинг критических показателей.
Шаг 3. Выявление рисков — характеристик возможных негативных явлений по действиям-направлениям, участникам. Фиксируются в 4-й графе. Использованные дополнительные источники информации в графе 5. Например, риск «отсутствие программного обеспечения для обработки данных у соисполнителя», источник — обзор «Программные продукты для…».
Шаг 4. Типизация рисков по проекту. Используются те признаки типизации, которые отвечают конкретной задаче выявления рисков: масштаб рисков, причина, следствие рисков и др. Оценочные шкалы обязательно предусматривают показатель «неопределено». Например:
(3)значительный-----(2)средний-----(1)незначительный----(3—1)неопределено
Шаг 5. Выделение ключевых рисков. Риски выстраиваются на условной хронологической шкале «Этапы реализации проекта», цветом выделяются значительные и средние риски. Определяется период (время в месяцах, этап или действие) критической массы рисков — точки «невозвращения» проекта. Риски до этой точки ранжируются по шкальным оценкам. Группа «значительных рисков» наносится на назывную шкалу при сравнительном их анализе, последовательно перемещая риски относительно их возможного ущерба для проекта, используя дополнительные источники информации для данного периода времени (например, средние кредитные ставки, задержки платежей и др.). Первая треть шкалы является зоной «А» — зоной особого риска для проекта.
В сложных проектах без жесткой последовательности действий риски сразу объединяются в смысловые группы: технологические, временные, кадровые, финансовые и т. д. риски, которые соподчиняются на назывной шкале.
Шаг 6. Анализ группы рисков с оценкой «неопределено». Сбор дополнительной информации по проектам-аналогам, внешнему опыту реализации проектов, шкалирование этой группы: максимальная—средняя—низкая—неопределенная возможность реализации риска. Принятие решения о переносе каких-либо рисков в зону «А». Иногда такая процедура осуществляется и для средних, и для незначительных рисков. Аналитик не должен преувеличивать угрозы риска, принимая как аксиому: исполнитель проекта, зная о рисках, избежит части рисков.
Шаг 7. Рекомендации. Отсечь все лишнее, привести ранжированный список рисков (поэтапно или в общем ряду), рекомендации выстроить по масштабу рисков (зонам). Если это конечные рекомендации заказчику, то используются оценочные характеристики рисков и глаголы: «обратить внимание», «оценить возможность рисков зоны А, В или С». Конечная группа неопределенных рисков обязательно приводится с формулировкой: «не определяется возможность наступления следующих рисков: ...» Если рекомендации даются для последующей экспертизы группы проектов, то приводится общая оценка проекта (рисковый—нерисковый—неопределенный) и перечень особых рисков зоны А.
Конкретные рекомендации могут формулироваться только на основе реализованных проектов-аналогов. Например, не брать обозначенный в проекте кредит, вкладывать деньги малыми долями без стартового капитала, провести тендер соисполнителей и др. Информационный аналитик никогда не берет на себя оценку правовых рисков — определение легитимности проектов, юридическую экспертизу для отобранной группы нерисковых проектов проводит юрист. (Чтобы снизить издержки юридической экспертизы, агентство экономической разведки «ПЕНТАРЕКС» разработало совместно с лидером по производству экспертных систем для российского рынка фирмой Humtec Software систему «ЮРИСТ», которая мгновенно выделяет наиболее очевидные правовые риски, резко снижая необходимость в услугах юриста-эксперта.)
Методика шкалирования и ранжирования рисков под каждую группу однопрофильных проектов меняется, «подстраивается» даже в рамках конкретных продуктных, технологических инноваций. В частности, они будут разными для оценки инвестиционной привлекательности проектов и для оценки инвестиционных проектов. Аналитик будет решать отличительные задачи, выделять иные группы рисков, а следовательно, использовать и специальные оценочные шкалы. Можно также различать: ЛАЙТ-диагностику (легкую), ЛЭЙ-диагностику (послойную).
Естественно, что как и любая интеллект-методика, предложенный подход имеет свои допущения и ограничения. В частности:
• рационально изучать не весь опыт проектов-аналогов, а только негативный, так как ошибки — типовые, а решения — уникальны и часто индивидуальны, связаны с длинным рядом обстоятельств и условий;
• ошибочный прогноз рисков в 2 раза дешевле, чем отсутствие прогноза;
• проект не целеполагание, а «живой организм», который может вдруг выжить в невозможно рисковых условиях.
Нередко мы сталкиваемся с прямыми противоречиями в результатах: проект содержит критическое множество рисков, но одно преимущество — новизна, уникальность или актуальность требуют его финансирования. Иногда непротиворечивый проект с доказательной базой его исполнения тормозится до затухания набором мелких неурядиц, даже не принимаемых в качестве рисков, но успешно реализуется неперспективный проект. Судите сами по известному примеру из истории бизнеса: соисполнители долго, во фраках, ведут переговоры, но не находят компромиссного решения. Вдруг появляется рядовой сотрудник в домашних тапочках и с арбузом под мышкой, и положительный выход моментально находится…
Желаю успеха в первом опыте выделения рисков, в освоении приема оценочных шкал!

1 Гратовый П. Г., Петрова С. Н., Хрусталь Б. Б. Риски в современном бизнесе. — М.: Экономика, 1994.
2 Вяткин В. Н. Управление риском в рыночной экономике / В. Н. Вяткиин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатеринославский. — М.: Экономика, 2002. — 195 с.
3 Зубков В. И. Социологическая теория риска. — М.: Изд-во Российского ун-та дружбы народов, 2003. — 231 с.
4 Риск в социальном пространстве / Под ред. А. В. Мозговой. — М., 2001. — 347 с.
5 Р-система: введение в экономический шпионаж: практикум по экономической разведке в современнолм российском предпринимательстве. — Кн. 1. М.: Изд-во Humtec publisher, 1996. — 496 с.