Дмитрий Константинович Равинский,
старший научный сотрудник
научно-исследовательского отдела библиотековедения РНБ, кандидат педагогических наук. Автор ряда разделов учебника для вузов <Библиография художественной литературы
и литературоведения> и др.

В попытках перенести на библиотечную почву типовые приемы, выработанные конфликтологами, на наш взгляд, недостает главного - специфики библиотечной среды. Зачастую типовая конфликтная ситуация просто проецируется на библиотечный антураж. Но нам важно понять - в чем особенность конфликтов в библиотеке и каковы пути их разрешения применительно к библиотекам разных типов.
Уже много лет ведущий библиотечный журнал США Library journal публикует материалы под рубрикой Haw do you manage? (<Как Вы управитесь?>). Они представляют собой изложение проблемных ситуаций из библиотечной практики и их анализ, проведенный практическими библиотечными работниками. Предлагаемые ситуации разработаны А. Дж. Андерсоном, преподавателем Школы библиотековедения и информационной науки Симмонс-колледжа в Бостоне, но за основу взяты действительные случаи, произошедшие в библиотеках США и Канады.
Метод анализа ситуаций (case study) был разработан в 1920-е годы в Гарвардской школе бизнеса и в настоящее время является в ней ведущим методом обучения. В других бизнес-школах США, а также европейских стран и Японии он используется наряду с другими методами. С 1960-х годов он получил распространение и в нашей стране как метод подготовки управленческого персонала.
Case study - активный метод обучения, требующий от учащихся интеллектуальных усилий и творческого освоения материала, а для его анализа необходим жизненный и профессиональный опыт. Все это обусловливает использование case study преимущественно для обучения взрослых, в особенности - в системе повышения квалификации практических работников. В последние годы в нашей стране этот метод активно используется в т. н. <бизнес-обучении>.
Одна из главных особенностей данного метода состоит в том, что для предлагаемых задач на решение проблем (в отличие от традиционных) отсутствует заданный ответ. Ситуация таит в себе разные возможности, и существуют разные способы ее решения. В этом - трудность разработки ситуаций для анализа. <Открытость>, незаданность ситуации и тщательная прорисовка деталей требуют от разработчика умения сочетать профессиональный и социологический анализ с художественной выразительностью.
Принципиальным является и то, что каждая ситуация осмысляется как уникальная, требующая выработки решения именно для этого случая, - нет универсальных рецептов, применимых к различным ситуациям. И поэтому case study комментируют не психологи, не конфликтологи, не профессиональные <консультанты по решению проблем>, а библиотекари-практики, ищущие выхода из запутанной ситуации.
Публикация такого рода материалов может быть полезна читателям журнала <Библиотечное Дело>. Во-первых, для формирования навыков проблемного мышления - умение проанализировать ситуацию, выделить главное, предложить решение и т. п. Естественно, приведенные ниже ситуации имеют американскую специфику, и речь не идет о том, чтобы напрямую использовать предложенные решения. Но умение найти ту <ниточку>, потянув за которую можно распутать узел, наверное, пригодится нашим читателям.
Во-вторых, это интересная возможность получить представление о реальных проблемах зарубежных библиотек, причем едва ли не единственный способ увидеть их <изнутри> - с позиций среднего библиотечного работника. Например, и в отечественной, и зарубежной профессиональной печати активно обсуждаются перемены, которые вносит в библиотечную жизнь компьютеризация. Но, за исключением предлагаемой ниже статьи из Library journal, мы не смогли найти материалы, посвященные проблеме нецелевого использования компьютеров работниками библиотек. Между тем, конфликты, возникающие на такой почве, нередки и трудноразрешимы.
В-третьих, для специалистов в области повышения квалификации библиотечных работников будет полезна информация о современных стандартах учебных заданий, используемых в США. Возможно, впоследствии аналогичные задания будут разработаны и на российском материале. Но пока, насколько нам известно, по степени проработанности темы и яркости изложения материалы рубрики <Как вы управитесь?> - единственные в своем роде в библиотечной литературе.

Конфликтная ситуация и ее анализ
Суета вокруг журнала
На мгновение в конференц-зале библиотеки Университета Хэйеса воцарилась та напряженная тишина, которая всегда возникает, когда задается вопрос, на который трудно найти ответ. Здесь собрались все, кто обладал в библиотеке правом принимать решения. Во главе стола сидела директор Эвелин Моури, справа от нее - заместитель директора Джон Пэйт. Другие места занимали шестеро руководителей отделов.
- Я отказываюсь шпионить за своими сотрудниками! - заявила заведующая справочным отделом Нора Вилс. - Я считаю, что именно так называется то, о чем вы нас просите, Эвелин.
При слове <шпионить> лицо Моури дрогнуло: <Вести учет не значит шпионить, Нора. Можете ли вы, любой из вас, предложить что-то лучше?> Чтобы понять причины напряженного молчания и неприятной стычки между Норой и Эвелин, нужно вернуться к ходу заседания несколькими минутами ранее.
- Я хочу, чтобы вы все знали, - заявила Моури, явно волнуясь, - в каком замешательстве я оказалась, когда новый директор академического компьютерного центра вчера обратился ко мне. Он сказал, что со своего места в библиотеке ясно видит справочный отдел. И он был поражен, увидев библиотекаря, занятого новой компьютерной игрой, очень захватывающей по признанию директора.
Представьте, какое унижение я испытала, прослушав лекцию о том, что игры - это не надлежащее использование оборудования, и как это замедляет компьютерные операции, и как это запрещается в кампусах и - как наши работники должны подавать пример! Это заставило меня задуматься, не повинны ли наши люди в ненадлежащем использовании Интернета. Поэтому я бы хотела, чтобы каждый вел журнал, показывающий, как он использует свой компьютер.
Все время пока Моури говорила, Вилс покачивала головой. <Не слишком ли остро вы среагировали? Библиотекарь, которого видел тот тип, мог отвечать на вопрос по поводу этой игры или просто развивать свои навыки работы на компьютере>.
- Это просто замечательно, Нора! Всякий раз, когда им бросят упрек, библиотекари смогут сказать, что они развивают свои навыки. Как вы узнаете, когда библиотекарь занят надлежащим поиском, а когда ненадлежащим серфингом в Интернете?
До этого момента заместитель директора, непосредственно работающий с руководителями отделов, ничего не говорил. Но тут он вступил: <Я думаю, Эвелин правильно поставила вопрос. Признаться, я подозреваю, что много времени тратится на обмен приватными электронными посланиями и посещение всяких интересных сайтов. Мы должны знать, какие сайты посещают наши сотрудники>.
Руководитель медиа-центра решил вмешаться: <Эвелин, вы призываете нас читать профессиональную литературу. Может быть, некоторые делают это через Интернет>.
- Ну значит журнал это и покажет, - последовал жесткий ответ. Глава отдела комплектования предложил: <Почему бы нам не разместить на экранах соответствующие предупреждения?> С губ директора сорвался презрительный смешок: <Это будет также эффективно, как напоминания о том, что перерыв для кофе не должен превышать пятнадцати минут. Нет, журналы - это решение. Я уверена в этом>. Вот в этот момент Нора и заговорила о шпионстве, заявив, что отказывается делать это.

Анализ 1. Создать порядок пользования Интернетом (Кэти Хеллин, Публичная библиотека. Калифорния):
- Моури стоит на зыбкой почве. И не просто потому, что она и ее сотрудники столкнулись с ключевой проблемой на переднем крае электронной технологии. Действительно, Интернет может использоваться ненадлежащим образом. Но почему Моури впала в смущение и унижение из-за мнения директора компьютерного центра, вместо того, чтобы использовать возможность для обмена мнениями?
Реакция Вилс понятна. Недоверие Моури сотрудникам и принятая ею презумпция виновности без какого-либо расследования или обдумывания возможных объяснений попросту обескураживают.
Вопрос Моури <Как вы узнаете, когда библиотекарь занят разрешенным поиском, а когда - неразрешенным серфингом?> не является необычной проблемой для библиотекарей и администраторов сегодня. Очевидно, требуется письменно закрепленный порядок, определяющий, что разрешено и что не разрешено при пользовании Интернетом. Моури следует поговорить с руководителями подразделений, работниками справочного отдела и другими заинтересованными сотрудниками, чтобы понять, как используется Интернет для получения информации в данной библиотеке.
Им стоит также обсудить, как обстоит дело в других библиотеках, а заодно и в других сферах деятельности. На твердой почве изложенной концепции Моури и ее помощники смогут предложить конкретные пути достижения максимально продуктивного пользования Интернетом. Вилс недалека от истины в своих опасениях - появление журнала регистрации пользования без четкой концепции, устанавливающей, что можно и чего нельзя, - действительно смахивает на шпионство.
Вопрос пользования Интернетом - не единственная проблема Моури. Более серьезная - отсутствие доверия к своим сотрудникам. Да, действительно, может быть библиотекарь сражался с драконами, полагая, что таким путем он приобретает навыки работы на компьютере, которые пригодятся ему при выполнении запросов. Вполне возможно, что у его начальника могло возникнуть ощущение, что какой-нибудь другой способ обучения был бы более уместен... И может оказаться абсолютно верным, что этот библиотекарь прямо выполнял читательский запрос. Столь же возможно, что он просто баловался. Но почему бы Моури не выяснить, прежде чем судить?
Чтобы справляться с проблемами, Моури нуждается в сотрудничестве и поддержке со стороны всего персонала библиотеки. Она займет более прочное положение, если будет поддерживать или даже защищать своих сотрудников, пусть и понимая, что жалобы имеют основания. Составная часть ее работы - поддерживать своих подчиненных, объясняя людям вне библиотеки в чем состоит работа библиотекарей. Моури не может рассчитывать на поддержку ведущих сотрудников библиотеки, если она бездумно пренебрегает таким основным правилом менеджмента, как проведение расследования перед тем, как решать, кто виноват. Моури следует решить проблему своего имиджа и улучшить свой стиль руководства, прежде чем она сможет проложить <курс плавания по волнам Интернета>.

Анализ 2. Ситуация, готовая для конфликта (Жаннет Пике, менеджер регионального филиала, публичная библиотека, Сент-Луис):
- Я вижу здесь две разных проблемы. Одна - стиль управления, применяемый участниками ситуации и, возможно, корпоративная культура организации в целом. Другая - проблема ненадлежащего использования сотрудниками рабочего времени и оборудования. Директор библиотеки открыла совещание, высказав свои гнев, смущение и чувство унижения перед коллегой. Не было впечатления, что ею движут забота об организации и обслуживании читателей. Вместо этого она противопоставила себя коллективу, ее гнев вынудил каждого занять оборону и подготовил почву скорее для конфликта, чем для решения проблемы.
Наилучшим подходом для Моури было бы после разговора с директором компьютерного центра обратиться к своему заместителю и к заведующей справочным отделом и попросить любого из них получить информацию от обвиненного сотрудника. Опрос сотрудника, если его правильно провести, может мягко навести его на мысль, что занятие играми в рабочее время не вполне приветствуется. Может быть, этот сотрудник не знает, или нуждается в напоминании о том, что это занятие запрещено в кампусе.
Когда Моури говорит: <Это побудило меня задуматься, виновны ли наши сотрудники в ненадлежащем использовании Интернета?> - ее озабоченность вполне справедлива. И если бы она начала с этого, тональность совещания была бы совершенно иной. Если Моури убеждена, что журнал - это решение проблемы, она должна представить его как позитивный инструмент администрирования, который поможет выяснить, как распределено рабочее время сотрудников, и собирать статистику пользования различными сайтами. Это может стать отправной точкой для позитивной профессиональной дискуссии. Должны быть названы полезные сайты и те, которых стоит избегать. Полученная информация пригодится и для оценки качества справочного обслуживания.
Вилс, <вставая на дыбы>, ведет себя опрометчиво. Для нее естественно бросаться на защиту своих сотрудников, но стоило бы прислушаться к озабоченности администратора - не важно, в какой форме она выражена. Вилс следует взять ситуацию в свои руки, раз ее сотрудника обвиняют в нарушении. Прежде всего, нужно было попросить <тайм-аут>, чтобы поговорить с сотрудником по поводу инцидента. Она могла бы вызваться разработать порядок ведения журнала, выделить специальное время для профессиональной работы с Интернетом. Если же Вилс решительно против журнала, то она выиграет время, чтобы попытаться выйти с альтернативным предложением, которое бы устроило и ее отдел, и администрацию.
Если директор библиотеки всегда так разговаривает с сотрудниками, это может означать, что коллектив <в состоянии войны>. Почему директор библиотеки позволяет руководителю другого подразделения, новичку в этой среде, читать ей лекцию о работе ее подчиненных? Ее позиция под угрозой? Надо полагать, что директор компьютерного центра имеет собственный список проблем, которыми нужно срочно заняться. Моури следует поблагодарить его за содействие и постараться выяснить все подробности. Она должна заверить его, что рассмотрит ситуацию и затем изящно отправить его восвояси. Обсуждение среди коллег рабочих проблем - полезно и правомерно. Но когда один другому читает лекцию - это неправомерно, и Моури должна была дать почувствовать разницу.
Заместитель директора Пэйт - единственный, кто поддержал озабоченность Моури по поводу использования рабочего времени. А оно может растрачиваться попусту - и с помощью новейшей технологии, и с помощью традиционных изданий. В этой ситуации обеспокоенность Вилс насчет <шпионства> весьма спорна. Администратор имеет право знать, чем занят подчиненный в рабочее время. Это не шпионство - это работа руководителя. И хотя хороший администратор дает сотрудникам возможность <жить жизнью> во время работы, использование Интернета для личных надобностей так же, как и личные телефонные разговоры, должно быть сведено к минимуму и, по-возможности, происходить во время перерывов.

Library journal, 1996, № 20, 1 december. Перевод
Д. К. Равинского.