Дмитрий Константинович Равинский,
старший научный сотрудник
научно—исследовательского отдела библиотековедения РНБ, кандидат педагогических наук.

Мы продолжаем публикацию материалов о проблемных ситуациях из библиотечной практики и их анализе, проведенном библиотечными работниками США
(см. «Библиотечное дело»,
№ 3, 6). Используемый
в данном практикуме метод анализа ситуаций (case study) помогает сформировать навыки проблемного мышления, умения проанализировать ситуацию, выделить главное и предложить решение.

Вотум недоверия
То, что трудности надвигаются, Лоррен Велдис почувствовала сразу, как только вышла из лифта в коридор, ведущий к ее кабинету. Там маячило что-то мрачное, при ближайшем рассмотрении оказавшееся трудовым коллективом библиотеки медицинской школы Кэсьорского университета. Кэсьорский университет включает в себя 14 колледжей, школ и подразделений, расположенных в 15 зданиях, и имеет единую библиотечную систему, директор которой, Велдис, отчитывается непосредственно перед президентом университета. Общий библиотечный штат насчитывает 164 сотрудника, и все 14 библиотек подотчетны Велдис, которая пришла на эту должность из другой университетской библиотеки два месяца назад. Велдис 49 лет.
«Толпа линчевателей», — отметила директор про себя, оглядев группу. «Что привело вас с другого конца кэмпуса в этот дождливый день и в столь ранний час?» — спросила она громко, взяв на заметку, что заведующего библиотекой медицинской школы Бернарда Мак-Эвоя в группе не было, а главную роль играла его заместитель Энджи Акоста.
— Не уделите ли Вы нам несколько минут, Лоррен? — спросила Акоста. Велдис смерила ее долгим взглядом, затем любезно, но с некоторой дистанцией пригласила группу в свой кабинет.
— Что за катастрофа надвигается на нас? — начала с вопроса директор. — Вы все выглядите так, будто только опустили в могилу тело лучшего друга.
Все повернулись в сторону Акоста. Если опустить вводные замечания и повторения, ее рассказ звучал примерно так. Подавляющим большинством, при четырех против и одном воздержавшемся, коллектив библиотеки принял резолюцию недоверия Мак-Эвою и просит о снятии его с руководящего поста. Пять лет правления Мак-Эвоя были отмечены тем, что Акоста назвала «всеохватывающим авторитарным стилем», с которым они просто не могут больше мириться. «В нем две стороны, — сказала Акоста, — для начальства — угодливая сторона, и Ваша предшественница видела только ее, полагая, что он замечательный. А для подчиненных — другая, которую мы и видим».
Инстинкт предупредил Велдис об осторожности. Во всякой истории есть две стороны, а она ничего не слышала от Мак-Эвоя и тех пятерых, кто не поддержал резолюцию.
— Берни знает, что вы здесь? — спросила директор.
— Нет, — ответил один из группы, — мы не видели его несколько дней. Его не было и сегодня утром, когда мы направились сюда.
Во второй раз за это утро новый директор почувствовала удивление. Ее интерес возрос. Мак-Эвой ничего не говорил о том, что будет отсутствовать. Г-м-м-м. Ситуация приобретала все более мрачные тона. Даже если подписавшие резолюцию преувеличивали, разве преувеличение не есть экстремальное выражение чего-то, что само по себе не является преувеличением?
«Подписанты» скорее почувствовали, чем увидели изумление Велдис. От необходимости что-нибудь сказать ее избавила Акоста:
— Сейчас мы уйдем, но, пожалуйста, имейте в виду, что мы не оставим это дело. Мы хотим, чтобы Берни ушел. Ваша предшественница была недоступна, но мы надеемся, что Вы — другая. Если бы у нас был профсоюз, возможно, мы пошли бы другим путем. И, пожалуйста, помните, что мы выполняем нашу работу вопреки ему, а не потому, что он нас вдохновляет.
Группа ушла, оставив Велдис в тягостном раздумье.

Анализ 1
Продумать ситуацию
(Барбара Петерсон. Библиотека Северного
кэмпуса. Колледж ЛеКалс. Джорджия)
Тот факт, что большинство работников библиотеки медицинской школы решилось отправиться к директору с петицией в руках — событие чрезвычайное, особенно в профессии, часто критикуемой за пассивность и соглашательство. Мелочные придирки, лицемерие и пренебрежение к людям — безусловно, не самые лучшие качества для библиотечного администратора, но нарушение служебных норм (если оно подтвердится) может стать поводом для дальнейших действий на более высоком уровне.
Для аккуратного решения проблемы Велдис, не муссируя события, должна постараться довести недовольство сотрудников до следующего административного уровня. Охраняя при этом права и интересы всех вовлеченных сторон, следуя порядку и процедуре, установленным в учреждении.
У Велдис есть несколько проблем, о которых она должна позаботиться. Хотя сотрудники библиотеки действительно могли изнывать под гнетом тирана, какие-либо документальные попытки описать проблему исчезли, подобно Мак-Эвою, из нарисованной картины. Процедура обжалования действий руководства существует во всех учреждениях, и Велдис, безусловно, ответственный и преданный делу администратор, обязана знать все тонкости подобной процедуры. Работает ли Мак-Эвой на контрактной основе или аттестуется каждый год, он проверяется на соответствие своей должности. Велдис сможет защитить права всех сторон, начав процесс документирования жалоб на Мак-Эвоя и своих попыток разрешить проблему.
Велдис должна дать высказаться и обвинителям и обвиняемым: они все ее подчиненные. Демонстрируя внимательное отношение к интересам и мнениям рядовых сотрудников, Велдис может использовать этот инцидент как возможность ввести практику изучения оценки руководителей их подчиненными. Такая процедура, иногда называемая «факультативной оценкой руководителей департаментов», используется многими учебными заведениями как часть ежегодного аттестационного механизма. Сугубо анонимный, такой опрос может служить выходом накопившегося отчаяния или, в лучшем варианте, индикатором эффективности руководства.
В то время как работники библиотеки медицинской школы должны быть уверены, что их недовольство дошло по адресу, Мак-Эвоя следует известить о проблемах в ходе конфиденциальной беседы. Ему предстоит обосновать свои действия или изменить их. В результате грамотного разрешения ситуации должен появиться новый директор библиотеки медицинской школы — или совсем новый, или «обновленный и улучшенный» Мак-Эвой. Если он в самом деле такой подлиза, как его описали, может стоит дать ему понять, что угодить начальству он может только угодив коллективу — тому, с которым он работает.

Анализ 2
Получить второе мнение
(Джозеф И. Вебер, библиотекарь.
Ньюпортский университет. Вирджиния)
Новый директор библиотечной системы Велдис должна чувствовать себя неуютно: она получила в наследство осиное гнездо, замаскированное под библиотеку медицинской школы. Сложившаяся там ситуация содержит четыре разные, хотя и связанные между собой проблемы. Во-первых, Велдис столкнулась с серьезной проблемой морального климата в библиотеке, которую, по мнению большинства коллектива, можно решить устранением заведующего библиотекой. Во-вторых, Велдис должна установить, действительно ли означенный заведующий некомпетентен или просто мелочный тиран.
Третья, равнозначно важная проблема, с которой столкнулась Велдис — это коллектив, старающийся вынудить ее сместить непопулярного руководителя. Наконец, проблема, которая требует ее немедленного вмешательства, — это не ультиматум Акоста, но скорее необъяснимое исчезновение Мак-Эвоя.
Велдис не так долго на этой должности, чтобы знать «из первых рук» о межличностных отношениях внутри коллектива медицинской библиотеки. Ей нужно узнать больше об отношении Мак-Эвоя к своим сотрудникам и выяснить, есть ли у Мак-Эвоя обыкновение не являться на работу, не ставя в известность ни своих подчиненных, ни начальство. Если да, то Велдис имеет основание для дисциплинарной акции. Если нет, то Акоста, как можно предположить, несущая ответственность за состояние дел во время отсутствия Мак-Эвоя, поступает крайне безответственно, не пытаясь выяснить его местонахождение.
Моральный климат в медицинской библиотеке ужасен. Плохие работники часто заявляют, что они делают свою работу вопреки, а не благодаря своему начальству. В данном случае, как бы то ни было, только пятеро членов коллектива не подписали резолюцию. Разумеется, они могут иметь резоны, отличные от поддержки Мак-Эвоя: страх, безразличие или убежденность, что петиция — не лучший способ разрешения проблемы.
Со стороны Акоста было бы значительно более профессиональным и достойным изложить свою озабоченность в приватной беседе с Велдис, чем пытаться загнать нового директора в угол. Скрытая угроза Акоста — «или он уйдет, или я уйду» — может не возыметь желаемого эффекта. Факт остается, однако, фактом — по меньшей мере 80% коллектива высказалось за устранение Мак-Эвоя, даже если они не использовали тайное голосование в качестве решающего аргумента.
Перед тем как начать действовать, Велдис должна прежде всего найти Мак-Эвоя и узнать его взгляд на ситуацию. После чего ей следует решить, правомерна ли дисциплинарная акция в связи с его отсутствием. Затем Велдис необходимо обратиться к более масштабной проблеме морального климата в библиотеке и отношений сотрудников с руководителем. Очевидно, что Велдис не должна давать никаких обещаний Акоста и поддерживающим ее сотрудникам. Поскольку Велдис еще не владеет ситуацией полностью, лучший для нее способ действий — поговорить с каждым из вовлеченных в конфликт, собрать как можно больше информации, все задокументировать и затем сделать выводы на основе собственных наблюдений.
Если Велдис решит отстранить Мак-Эвоя, ее решение должно быть принято на основе доказательств, а не потому, что на нее давят. Если Велдис решит, что Мак-Эвоя стоит оставить, то она должна потребовать, чтобы тот прошел обучение управлению персоналом. Велдис должна также учитывать неизбежную реакцию оппонентов Мак-Эвоя и быть готова принять последствия своего решения, включая потерю ряда ценных работников.
Library journal. 1997
Перевод Д. К. Равинского