Наталья Викторовна Жадько,
программный директор тренинг-центра «Большая Перемена»,
кандидат педагогических наук


— В период тотального государственного финансирования всего и вся и полного запрета на любую коммерческую инициативу в нашей стране, кажется, было напрочь уничтожено не только умение «давать», но и умение «просить». Наталья Викторовна, как Вы считаете, обзавелись ли наши библиотекари в новых условиях, когда без дополнительных средств библиотеки просто не могли выживать, необходимыми навыками поиска денег?
— Вы задали сложный вопрос, я попробую разбить его на три. Первое. Говоря о фандрайзинге, я не стала бы вести отсчет от нашего тоталитарного прошлого. Этот период сильно мифологизирован, а ответа на вопрос о внебюджете не дает. Последние 15 лет библиотеки в нашей стране активно привлекали внебюджетные средства. Большую роль в пропаганде фандрайзинга и фактическом предоставлении внебюджетных средств библиотекам сыграл Институт «Открытое Общество», в частности его президент Екатерина Юрьевна Гениева. Хотите, подсчитывайте оказанную поддержку компьютерами, хотите — книгами, хотите — долларами. Сейчас в нашей стране практически нет ни одной библиотеки, которая не знала бы, как привлечь дополнительные средства. Проделана огромная работа. Поэтому, обсуждая фандрайзинг в России, давайте говорить о том, как повлиял этот, уже исторический период на современное состояние и перспективы развития библиотек. Последствий, на мой взгляд, два. Прежде всего, мы получили возможность по-новому осмыслить деятельность библиотек, ведь их функции значительно шире, чем у традиционной избы-читальни. Библиотекари оказались самым прогрессивным и мобильным сообществом. Поездки, обмены, конференции — такого масштабного сотрудничества по сей день не знает ни одна другая профессия. Этот уникальный период изменил сам статус библиотечной работы и, как следствие, директоров библиотек.
Но есть и другое. Активная работа директоров библиотек с внебюджетом породила колоссальные иллюзии у учредителей. Иллюзии, что можно осуществлять библиотечную работу из внебюджета, что внебюджета — много, что он оправдывает административные правонарушения. И нынешняя бюджетная реформа, несмотря на то, что имеет разные корни, в числе прочего является попыткой «разобраться» с внебюджетом. Сложилось представление, что внебюджета «слишком много» и он не вполне легален. Есть попытки ужесточить и так уже тройной контроль (учредителей, казначейства, налоговых органов) за расходованием внебюджетных средств.
Второе. Дело ведь не в том, просить или не просить. Руководителей наших библиотек этим не удивишь. Они привыкли просить не только дополнительные, но и основные бюджетные средства. Так что, этот навык есть у любого руководителя любого уровня.
Третий вопрос — про умение «давать». Знаете, это тоже миф, что не выросли еще наши Морозовы и Щукины. В январе мы проводили тренинг в г. Анадырь, на Чукотке, по бюджетной реформе. Чукотка — это самый масштабный социальный проект, который мне довелось когда-либо видеть. Новые дома, дороги, коммуникации, канализация. Новые Дом культуры, церковь, кинотеатр, отстроенная библиотека. Вывезенные на материк инвалиды и пенсионеры. Дети в Артеке. Это социальный проект Сибнефти. Но, к моему огромному сожалению, говорить о таких вещах не принято. Гораздо интереснее сплетничать про «Челси».
Есть менее масштабные проекты, но они не менее значимы. Когда-то я работала директором ЦБС № 3 ЦАО г. Москвы — центральной библиотеки, которая располагается в самом сердце города на Садовом кольце. Состояние витрины абонемента, помнящей еще самого академика И. В. Жолтовского, было трудно описать: щели, выбоины, все очень уныло. По этому показателю мы держали почетное третье место после витрины метрополитена и психдиспансера. Обратились к начальнику рекламного отдела ИТД «КноРус» Светлане Зориной: «Давайте баннер повесим, веселее будет». А через несколько дней нам установили макет «Люблю читать!», потом повесили баннер, сделали монтаж. Мы специально об этом не просили и особых переговоров не вели. Не были лично знакомы с руководителями компании. Просто у бизнеса есть понимание социальной ответственности и социальных задач. А потому с ним очень просто работать.
— От чего в большей степени зависит успех поиска внебюджетных средств — от личных качеств руководителя, его связей, поддержки со стороны органов власти или же от общей иновационной стратегии библиотеки, предусматривающей целый комплекс мер по «добыванию денег»?
— Знаете, почти весь директорский корпус, как правило, имеет административный ресурс (это же назначенные должности), многие являются депутатами различных уровней, членами советов, комиссий и пр. Директора всегда уважаемые люди. Так что, это условие всегда есть. С другой стороны, стратегию развития библиотеки должен финансировать учредитель. Иначе, в чем тогда заключается его роль? Только коммунальные платежи контролировать? На мой взгляд, успех привлечения средств, зависит от… воображения. Нужен кругозор и воображение. Вот Екатерина Юрьевна — всем пример, если просит — то для всей страны. Для успеха нужен масштаб. А вымаливание на бедность всегда рождает чувство неловкости у обеих сторон.
— Когда речь заходит о грантах, конкурсах и благотворительных фондах, здесь все более-менее ясно — нужен творческий подход, умение грамотно написать заявку и подать ее в нужное место. А как наладить отношения с коммерческими организациями, которые просто так, «за красивые глаза» денег не дают. Чем может их удивить, заинтересовать и привлечь библиотека?
— То есть, что может быть интересно бизнесу, кроме библиотечных (государственных) площадей? Бизнес заинтересован в стабильности, в ресурсах, в хороших человеческих отношениях. В надежности. Однажды мы говорили на эту тему с директором очень успешного кадрового агентства, расположенного на Арбате. Разговор начался именно так, как вы говорите: «Что вы можете нам дать и чем быть интересными?» Мой ответ был очень прост: «Мы обеспечиваем социальную стабильность на территории, на которой вы живете и работаете. Вы можете стать ближе, доступнее и понятнее вашим соседям и клиентам». Так начался проект бесплатных лекций для старшеклассников, проводимых ведущими специалистами агентства по вопросам выбора карьеры для старшеклассников.
— Существует некий замкнутый круг — чтобы рассчитывать на получение денег, библиотека должна о себе заявлять, рекламировать свою деятельность, «пиарить» себя. А это требует денежных средств, которых у нее нет. Как этот круг разорвать?
— Вот здесь я с вами точно не соглашусь. Заявить о себе и пиарить себя — это не накрывать стол в 10 утра с семгой и шампанским. Заявлять о себе — это звонить, договариваться о встречах, приходить, рассказывать, убеждать. В одной замечательной книжке сказано, что 100 звонков дают 20 встреч, а 20 встреч — 5 клиентов. Это честная статистика. Отказов бояться не надо. Это часть любой клиентской работы. Нужно просто знать, чего вы хотите добиться и что вы можете предложить.
— Я читала, что президент Библиотеки гуманитарных и социальных наук в Нью-Йорке должен собирать 600 тысяч долларов в неделю, чтобы обеспечить ее нормальную работу. Решать эту непростую задачу ему позволяют традиции частно-публичного партнерства, складывавшиеся столетиями. Что в наших условиях может стать основой для партнерства частного капитала и библиотек, выполняющих публичную миссию?
— Во-первых, про цифры. Они очень и очень относительны. Мы с вами не знаем точно: какова правовая основа, из каких статей складывается бюджет библиотеки, какие налоги, в собственности здание или арендуется, сколько в Нью-Йорке стоит коммуналка. Не знаем и объем бюджетного финансирования, процентное соотношение бюджета и внебюджета. Поэтому ориентироваться на эту или любую другую цифру я бы не рекомендовала. Во-вторых, в нью-йоркской публичной библиотеке проводятся крупные совещания, встречи, приемы. Это уровень конференц-бизнеса, это уже услуги, а не благотворительность. И услуги, которые дорого стоят. Поэтому важно различать, где вы просите деньги на разовый социальный проект, а где — оказываете бизнесу услуги. Если последнее, то приготовьтесь иметь в качестве конкурентов гостиницы типа «Хилтона» или «Европейской».
— В американских библиотеках поисками дополнительного финансирования занимаются специальные сотрудники — фандрайзеры и даже специальные отделы. В нашей практике есть что-нибудь подобное?
— Очевидно, кто-то должен выполнять оргработу: вести базы, готовить поздравления к праздникам, встречать и провожать гостей, следить за сайтом, готовить аналитику. На мой взгляд, заводить в библиотеке специальную должность при наличии отдела развития, методического отдела и отдела маркетинга, в условиях оптимизации и бюджетной реформы избыточно. Все эти функции в проектном ключе можно распределить между руководителями и сотрудниками специальных подразделений. Кроме того, разговаривать и давать деньги будут под одно лицо — директора. У директора репутация, право подписи, гарантии. А потому и главный фандрайзер в библиотеке — это директор.
Беседовала Татьяна Филиппова