Наталья Викторовна Жадько, кандидат педагогических наук, программный директор компании «Большая Перемена», автор книги «Тренинг для тренеров на 100%: секреты интенсивного обучения», Москва

Открывает обзор книга «Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть  меняющемся мире». Её автор, футуролог Джоэл Баркер, не только подсказывает, как увидеть тенденции, критические изменения в бизнесе, науке, культуре, но и каким образом можно активно влиять на них.
Для того чтобы влиять на обстоятельства, нужна стратегия и умение грамотно применять её на практике. Разобраться в том, как применять современную методологию стратегического планирования, поможет книга «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» М. Ковени, Д. Генстера, Б. Хартлена и Д. Кинга. Кроме того, книга помогает расширить представления о программных продуктах, которые применяются сегодня для разработки, мониторинга и оценки результатов стратегий.
В обзор также вошли новые сборники серии Harvard Business Review «Креативное мышление в бизнесе» и «Организационное обучение». Эти сборники уже стали отличным рабочим инструментом для многих руководителей. Авторы «Креативного мышления в бизнесе» расскажут, на что следует обратить внимание управленцам, для того чтобы развить творческую инициативу подчинённых и осуществить креативный прорыв. А сборник «Организационное обучение» поможет увидеть новые возможности в организации корпоративного обучения.

Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире / Джоэл Баркер; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 187 с.
Парадигма — это целостная система доминирующих взглядов и представлений. Например, религиозных, социальных, коммерческих. Но парадигмы не пребывают в статичном состоянии, они могут меняться. И тогда на стыке разных парадигм появляются уникальные возможности для прорыва.
Смена парадигмы — это тот водораздел, после которого существует только «до» и «после».
Может измениться общественное устройство: в памяти сразу всплывают две знаковые даты из Новейшей истории — 19 августа 1991-го и 11 сентября 2001-го. Могут меняться технологии: ещё десять лет назад трудно было представить массовое распространение мобильной связи, электронной почты, онлайновых компьютерных игр. Меняются принципы ведения бизнеса: например, замена ручного труда машинным или массовые сокращения персонала с выводом всех непрофильных процессов на аутсорсинг.
Но в каждом из случаев смены парадигмы разворачивается нешуточная борьба… против инициаторов новых подходов, новых принципов, новых идей. И не только потому, что «борцы с прогрессом» не хотят терять собственные позиции. Дело в том, что у самих лидеров инновационного процесса на первом этапе очень мало аргументов в пользу собственного видения. Только со временем у них появятся сторонники и даже последователи, а идеи приобретут политический и коммерческий успех.
Как не пропустить и не упустить зарождение новой парадигмы? Как увидеть возможности коммерческого и политического успеха? Как найти объективные аргументы в пользу собственного видения? Джоэл Баркер рекомендует делать простые вещи: наблюдать, анализировать, доверять себе. И, конечно, не сдаваться. Книга будет интересна широкому кругу читателей. Бизнесмены задумаются о причинах собственных неудач и успехов. Учёные смогут проанализировать смену научных парадигм. А студенты узнают о том, что такое и как выглядит парадигма.
Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Денис Генстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес букс, 2004. — 232 с.
Кто сегодня не знает о широких возможностях стратегического планирования. Однако вопросы о том, как сделать правильный выбор, воплотить задуманное, преодолеть сопротивление внешней среды — открыты всегда. Авторы книги «Стратегический разрыв: технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь» изучили стратегии различных организаций и предложили собственный подход к анализу причин и решению проблем внедрения намеченных планов, в том числе с помощью современных компьютерных ERP-систем.
Реализации стратегических планов существует три препятствия. Препятствие первое — человеческий фактор: неумение обеспечить поддержку плана, неумение следовать намеченным планам, неумение видеть и адаптироваться к переменам. Второе — разрывы, вызванные бизнес-процессами в компании, среди которых — неумение концентрироваться на стратегических приоритетах, жёсткая привязка календарным срокам, ориентация на себя. И третье препятствие — технологические трудности, к которым авторы относят разрозненные системы и ложную зависимость от ERP-систем. Где же выход?
Авторы убеждены, что комплексное решение даёт внедрение системы корпоративной эффективности (ВМР). ВМР позволит устранить разрывы не только между финансовыми, информационными технологиями, но также между разработчиками и исполнителями стратегических планов.
Книга даёт системное представление о разработке и реализации стратегических планов на основе внедрения ВМР-систем, поэтому вполне может послужить отличным информационным ресурсом самых разных курсов Вузовской подготовки руководителей, менеджеров, бухгалтеров, экономистов и, конечно, специалистов в области IT-технологий.
 
Креативное мышление в бизнесе / пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 228 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»).
Бизнес и творчество — две стороны одной медали. Сборник «Креативное мышление в бизнесе» посвящён тому, как усилить творческий потенциал персонала, стимулировать инновационный прорыв, оторваться от конкурентов, создать и продвинуть новые продукты и услуги. Открывает сборник статья Терезы М. Амабайл. Оказывается, для того, чтобы решить эту задачу, руководители должны уметь анализировать ситуацию, ставить инновационные задачи, уметь чётко планировать.
В своей статье «К инновациям через эмпатическое проектирование» Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт предлагают алгоритм разработки и создания новых товаров и услуг. Эмпатия в коммерческом смысле — это прогнозирование, понимание меняющихся потребностей клиентов, в том числе тех, которые пока им самим неизвестны. В процессах разработки инновационных продуктов и услуг решающую роль играют постоянный мониторинг, анализ ситуации и опора на коллективное творчество в разработке модели возможного решения.
Статья гуру менеджмента Питера Друкера «Наука инновации» проливает свет на природу креативности в бизнесе с неожиданной стороны. П. Друкер убеждён, что лучшая площадка для развития творческих идей — это кризис: неожиданные повороты событий, изменения в отрасли и компании, энергичные конкуренты.
Этот сборник подарит свежие идеи для всех специалистов в области управления изменениями.

Организационное обучение / пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»).
Практически все статьи сборника посвящены решению только одного вопроса — как преодолеть коммуникативные трудности и активизировать уже имеющиеся интеллектуальные ресурсы компании для достижения эффекта обучения. Иначе — как развивать управление знаниями (knowledge management).
Авторы статьи «В ловушке красивых слов и умных разговоров» Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон предостерегают руководителей от самой большой опасности для управления знаниями — «умных разговоров».
Сложно обвинять людей в том, что они умеют красиво говорить и пользуются своими талантами для достижения успеха. Но чтобы усилить интеллектуальные ресурсы в организации, придётся уделять внимание простоте изложения, учиться за словами видеть тенденции и уметь концентрироваться на главном.
Авторы статьи «В поисках равновесия: как обрести знания и не утратить их» анализируют преимущества и ограничения двух основных каналов распространения знаний в компании: базы данных и межличностное общение. Опора на электронные источники, именуемая «стратегией кодификации», даёт возможность хранить и многократно использовать знания. Опора на личное общение, именуемое «стратегией персонализации», позволяет активно использовать нестандартные и творческие идеи для решения задач обучения. Что выбрать для эффективного управления? В этом вопросе авторы единодушны — выбор адекватной стратегии зависит от задач, которые стоят перед компанией.
Классик организационного обучения Крис Аргирис, наблюдая, как устроена во многих компаниях система обратной связи, в своей статье «Налаженная коммуникация, которая препятствует обучению» сделал один важный вывод: оказывается, налаженная многолетними трудами система коммуникаций в компании может стать… источником искажения информации. А вера в позитивную и оптимистичную обратную связь приводит к антиобучающему эффекту. Поэтому для адекватной оценки ситуации руководителям нужно учитывать не только то, что они хотели бы услышать, но и то, чего они хотели бы избежать, в том числе жалобы, претензии, критику. Иными словами, нужно уметь смотреть правде в глаза. Учить этому других и учиться самим — и вы не узнаете свою организацию!