Наталья Ивановна Размарилова, заместитель директора Научно-технической библиотеки Томского политехнического университета

Современная конкурентная среда заставляет не только обеспечивать высокое качество продукта, но и систематически его улучшать. Повсеместное требование к качеству образовательного процесса в вузах привело к созданию в них систем менеджмента качества, которые не могут обойтись без участия библиотек.

Внедрение систем менеджмента качества в вузах неизбежно затрагивает библиотечно-информационное обcлуживание, так как качество образовательного процесса неразрывно связано с наличием в университете широкой информационной базы.
Необходимо определить механизмы оценки качества библиотечно-информационного обслуживания. В настоящее время используются, как правило, традиционные статистические показатели работы библиотеки, однако они не могут дать точного представления о том, насколько эффективно вузовская библиотека выполняет поставленные перед ней задачи. Оценить качество предлагаемых ею информационно-библиотечных услуг, ориентируясь лишь на эти показатели, ещё труднее.
Можно посмотреть на деятельность библиотеки с точки зрения системы менеджмента качества (СМК), к которой в последнее время проявляют интерес и вузовские, и публичные библиотеки. Интерес этот неслучаен, так как изменения внешней и внутренней среды ставят перед библиотеками задачи, для решения которых нужно искать новые пути.
Сегодня практически все библиотеки стали интенсивно внедрять современные компьютерные технологии, использовать инновационные решения, повышать уровень технической оснащённости, активно сотрудничать с другими библиотеками, разрабатывать и использовать в работе корпоративные технологии. Библиотеки постепенно превращаются в большие, хорошо оснащённые организационные системы с развитой библиотечной технологией, набором технических и программных средств, предназначенных для выполнения разного рода задач. Всё это требует хорошо организованного управления, новых управленческих технологий, которые позволят повысить эффективность как библиотеки в целом, так и её отдельных процессов.

СМК в действии
Такой современной системой управления для библиотек сегодня может стать система менеджмента качества. Она основана на международных и российских стандартах и моделях качества и позволяет реально обеспечить и гарантировать высокий уровень наших услуг за счёт управления качеством.
В некоторых библиотеках эта система уже внедрена и функционирует; многие применяют принципы менеджмента качества в своей повседневной деятельности, некоторые делают только первые шаги.
Способы реализации СМК и её элементов в каждой библиотеке могут отличаться друг от друга и зависят от размера библиотеки, её ведомственной принадлежности, структуры, стиля управления. Система создаётся, как правило, в соответствии со спецификой и задачами конкретной библиотеки. Уже сам процесс создания и внедрения СМК достаточно сложен и трудоёмок; не менее сложно обеспечивать дальнейшее функционирование системы, поддерживать её в рабочем состоянии и регулярно производить оценку её результативности.
Наша библиотека начала заниматься вопросами управления качеством в 2003 году, когда университет приступил к внедрению системы менеджмента качества, ориентированной на международный стандарт ИСО 9001:2000. НТБ была одним из подразделений университета, которым предстояло пройти сертификацию по этому стандарту. Библиотека успешно прошла сертификационный аудит по всем разделам стандарта и получила международный сертификат. В настоящее время мы имеем пятилетний опыт практической работы.
В первые годы работы сколько-нибудь заметных результатов от внедрения системы не наблюдалось. Работа шла как обычно, за исключением того, что постоянно приходилось контролировать и отслеживать всю работу, связанную с СМК, добиваться того, чтобы система не стала чем-то чужеродным, препятствующим заведённому ходу вещей. Сотрудники недопонимали, что в их работе связано с работой СМК, а что нет, какие конкретно изменения, кроме изменения документооборота, повлекло за собой её внедрение.
Помогали аудиты. К ним приходилось тщательно готовиться, проверять документацию, возвращаться к тексту стандарта. Постепенно вырабатывались критерии, по которым можно оценивать результативность системы, приходило понимание того, что внедрение и эффективное функционирование СМК оказывает влияние на управляемость библиотеки, прозрачность процессов, работу персонала, внутреннюю дисциплину, имидж библиотеки как в университете, так и за его пределами.
Наш опыт показывает, что если такие элементы СМК как планирование, ответственность руководства, процессный подход, документирование, внутренний аудит отлажены в соответствии с требованиями стандарта ИСО, то и другие элементы будут не только работать, но и постоянно совершенствоваться. Главное, чтобы функционирование СМК не носило формальный характер.

Планирование
Сегодня почти каждая библиотека имеет если не миссию и политику качества, то стратегический план. На основе миссии и долгосрочных стратегических целей библиотеки должны разрабатывать и реализовывать среднесрочные и текущие планы и программы развития. Важно донести их до всех сотрудников, чтобы каждый знал: от него зависит успех работы всей библиотеки. Библиотека должна определить для себя приоритеты и стремиться достичь высоких результатов по выбранным направлениям за счёт непрерывного совершенствования своей деятельности и улучшения качества работы.
Стратегический план должен быть рабочим документом: он является основой ежегодных планов библиотеки, отделов, каждого сотрудника. В нём должны быть определены индикаторы достижения целей, то есть количественные показатели выполнения процессов за определённый период, а также определены ресурсы — финансовые, человеческие, материальные, — за счёт которых будут выполняться поставленные цели. Стратегию информационно-библиотечного обеспечения образовательной деятельности нашего университета отражают Комплексные программы развития (КПР) НТБ, которые разрабатываются на пять лет и являются основой для текущего планирования. Первая такая программа в НТБ была разработана на 1996–2000 гг., следующая на 2001–2005 гг. и последняя на 2006–2010 гг. В каждой программе ставилась одна глобальная цель, определялись задачи по её достижению. Например, в КПР на 2000–2006 гг., помимо прочего, ставилась глобальная цель — внедрение АБИС РУСЛАН и полная автоматизация всех библиотечных процессов. Для её достижения были определены задачи на весь пятилетний период по всем направлениям и отделам библиотеки, обозначены финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Всё ресурсное обеспечение выполнения этой программы было утверждено на уровне университета и подкреплялось бюджетом. Выполнение запланированных показателей контролировалось поквартально; важно отслеживать их выполнение и в отчётных документах, и в текущих планах. В нашей библиотеке принято поквартальное подведение итогов по основным контрольным цифрам каждого основного процесса. Их не много, но они важны и являются индикаторами достижения целей в области качества. Такой постоянный внутренний мониторинг позволяет при необходимости вносить коррективы в план работы отделов и сотрудников, отслеживать выполнение плановых значений. Безусловно, вся работа регулярно анализируется с целью принятия дальнейших решений.
Желательно выделять дополнительно программы для решения наиболее приоритетных и важных задач развития библиотеки по конкретным целевым установкам. Это могут быть проекты для выполнения отдельных задач, которые имеют на сегодняшний момент первостепенное значение. Чаще всего эти проекты требуют участия специалистов из разных подразделений. Таким проектом в НТБ в 2009 году стала работа по оцифровке издания университета «Известия ТПУ» с первого года выпуска.

Ответственность руководства
В новых условиях от руководителей библиотеки зависит очень многое и поэтому они должны быть хорошими управленцами и иметь определённую менеджерскую подготовку. Именно руководители должны взять на себя руководство теми изменениями в структуре и системе управления библиотекой, которые позволят оптимальным образом сочетать традиционные методы работы с современными технологиями, с новыми инновационными идеями, адекватными изменениям внутренней и внешней среды. Именно от руководства зависит степень вовлечённости сотрудников в работу над совершенствованием и улучшением работы библиотеки. Высшему руководству библиотеки необходимо регулярно рассказывать не столько о декларируемых целях проводимых нововведений в рамках СМК, сколько о результатах её функционирования. Руководители библиотеки, а это и директор, и заместители, и заведующие отделами должны взять на себя ответственность за все направления работы по улучшению качества библиотечных услуг. Только при этом условии система менеджмента качества будет результативна. Здесь важна не только ответственность, но и распределение полномочий. Необходимо разработать положения о структурных подразделениях, чёткие должностные и рабочие инструкции для сотрудников, документированные процедуры на процессы, рабочие технологические инструкции. Правильная организация работ с документами СМК гарантирует, что документы находятся в наличии в подразделениях, они доступны для исполнителей и в тоже время защищены от посторонних лиц, а устаревшие документы незамедлительно изымаются из соответствующих компонентов документации и из употребления.
Улучшение каждого из основных процессов будет способствовать улучшению качества услуг библиотеки в целом. Очень важно ликвидировать разобщённость структурных подразделений библиотеки, связав между собой все основные процессы: комплектование, организацию справочного аппарата, организацию и хранение фондов, обслуживание пользователей.
В нашей библиотеке за всю технологическую политику отвечает главный библиотекарь-технолог. Из числа заведующих отделами выделены ответственные за основные процессы. Они полностью отвечают за качество выполнения своего процесса, отслеживают его выполнение согласно документированной процедуре, согласовывают все необходимые вопросы с заинтересованными сторонами. При возникновении разногласий вопрос выносится на обсуждение Совета по качеству.

Процессный подход
В системе менеджмента качества используется процессный подход. При создании СМК необходимо выделить основные процессы, сделать на них графические модели, описать их в документах. Это могут быть документированные процедуры, как в нашей библиотеке, это могут быть стандарты предприятия или организации (СТП или СТО). Следует выделить в каждом из основных процессов и увязать между собой подпроцессы, планирование, а также мониторинг, анализ и улучшение их качества, даже если в них участвуют сотрудники разных подразделений. При выполнении процессов внутри библиотеки следует рассматривать их как конечные продукты деятельности каждого подразделения, а отношения между отделами строить на принципе «клиент—поставщик». Например, отдел комплектования должен рассматриваться как «поставщик» отдела каталогизации, а тот в свою очередь как «поставщик» отдела основных фондов и т. д. С другой стороны, все эти отделы являются «поставщиками» для отделов обслуживания. Последние в данном случае выступают в качестве «клиентов»: комплектуют фонд соответствующего содержания, создают справочно-поисковый аппарат, организуют и хранят фонды. Как говорит гуру качества Исикава: «Следующий процесс — ваш потребитель». Для достижения требуемого качества конечных результатов важно, чтобы отделы-«клиенты» и отделы-«поставщики» чувствовали взаимную ответственность за результаты своей деятельности. Ещё один важный фактор эффективности функционирования СМК — это подготовка персонала к выполнению всех процессов и операций. Сотрудники должны уметь выполнять их так, как написано в документированных процедурах и рабочих инструкциях. Соблюдение технологической дисциплины, выявление несоответствий (брака в работе) и, что особенно важно, их причин, являются критериями результативности СМК. Для этого главным технологом ведётся журнал технологического контроля. Благодаря прослеживаемости всех операций можно выявить причины появления несоответствий. Кроме этого ответственные за процесс ведут мониторинг выполнения своего процесса, анализируют его результативность, определяют взаимосвязь с другими процессами, проводят необходимые корректировки. Мы выделили четыре основных процесса. На каждый из них составлена графическая модель, есть общая карта процессов, определены все взаимосвязи между ними, назначены ответственные за каждый процесс. Эти четыре процесса составляют весь технологический цикл библиотеки и в рамках модели университета являются элементами процесса «информационно-библиотечное обеспечение образовательной деятельности вуза».

Персонал
Технологические процессы в библиотеке необходимо постоянно совершенствовать. Для этого нужно обучать каждого сотрудника, создать эффективную систему повышения квалификации всего персонала библиотеки. От того, насколько ответственно каждый сотрудник на своём рабочем месте относится к выполнению своих обязанностей, зависит результат деятельности всей библиотеки. Во всех процессах должны быть задействованы компетентные сотрудники. Определяется необходимая компетентность для каждого вида деятельности, проводится обучение на рабочих местах, обязательные стажировки в отделах вновь принятых сотрудников. В нашей библиотеке обучение персонала проходит согласно документированной процедуре «Повышение квалификации», в которой определены формы и методы обучения. Отвечает за повышение квалификации научно-методический отдел библиотеки. Повышение квалификации сотрудников проводится на основе выявленных потребностей в повышении специальных и управленческих знаний. В начале каждого года составляется план повышения квалификации исходя из предложений заведующих отделами.

Аудиты
Постоянно улучшать систему менеджмента качества помогают аудиты, которые носят регулярный характер. Внутренние аудиты охватывают все процессы. Информация, предоставленная по результатам аудита, является основой для анализа и поиска путей улучшения системы, а также повышения её результативности. Сертификат качества выдаётся сертификационным органом сроком на три года. При этом каждые полгода проводятся надзорные аудиты. Но желательно, чтобы и сама библиотека проводила свои внутренние аудиты и самооценку деятельности. Результаты аудиторской проверки содержат итоговую оценку результативности и эффективности СМК, могут содержать какие-либо рекомендации по улучшению работы. По итогам аудита составляется план корректирующих мероприятий, в котором отражаются все действия, необходимые для устранения причин обнаруженного в процессе аудита несоответствия и улучшения работы. Возможности улучшения обсуждаются на заседаниях советов НТБ, еженедельных планёрках, в обязательном порядке ежегодно делается отчёт на заседании дирекции о результативности СМК в НТБ.
Таким образом, можно сказать, что система менеджмента качества предполагает комплексное решение задач планирования, управления, обеспечения и улучшения качества каждого процесса и сети процессов в целом, образующих так называемый цикл РDCA («Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй»). В свою очередь каждый этап этого цикла основан на сборе, анализе и обобщении данных о качестве, выработке и принятии решений, подготовке корректирующих и предупреждающих действий и контроля их эффективности.

С автором можно связаться:
nir@lib.tpu.ru