Журнал для профессионалов. Новые технологии. Традиции. Опыт. Подписной индекс в каталоге Роспечати 81774. В каталоге почта России 63482.
Планы мероприятий
Документы
Дайджест
Архив журналов - № 12 (198)'13 - Оптимизация?
Некоторые вопросы оптимизации

Мария Владимировна Белоколенко, вице-президент Русской ассоциации чтения, кандидат 
педагогических  наук

Решение такого серьёзного вопроса, как падение качества чтения, возрастание доли нечитающего населения, распространение безграмотности среди молодёжи требует решения — и решения системного, охватывающего всю библиотечную систему страны.
Чтение играет огромную роль в решении воспитательных и образовательных задач, задач выработки достойной гражданской позиции и нравственных качеств личности. Цивилизованное государство не может мириться с падением интереса к чтению и книге, и роль государственной библиотечной системы в исправлении ситуации трудно переоценить. Сегодня перед этой системой встают две масштабные задачи. Первая заключается в повышении качества обслуживания компетентных читателей в соответствии с их образовательным, интеллектуальным, профессиональным уровнем. Здесь могут помочь исследования Русской ассоциации чтения по выявлению и анализу круга чтения и предпочтений читающей аудитории. Вторая задача — вовлечение в чтение широких слоёв нечитающего и малочитающего населения. Её решению должно способствовать внедрение новых форм и методов работы, направленных на массовую аудиторию. И если при решении первой задачи предпочтение отдаётся формам камерного и индивидуального характера, то решение второй задачи делает акцент на проекты публичных акций под общим девизом «Библиотека без стен» — проведение Книжкиных недель с тысячной посещаемостью, выездных мероприятий в дни города, летних читален по типу проекта «Книги в парках» и многих других.
Постановка этих в чём-то взаимосвязанных, но всё же разноплановых задач требует перестройки организации работы библиотек и структуры библиотечных сетей, причём такой перестройки, которая бы максимально учитывала, с одной стороны, огромный позитивный опыт предшествующих лет и, с другой стороны, специфику сегодняшней ситуации.

Оптимизация — поиск своего лица
Очевидно, что реорганизация (оптимизация) библиотечной сферы затрагивает интересы многих людей, прежде всего работников библиотек, и надо сделать всё возможное, чтобы эти процессы осуществлялись максимально безболезненно для кадрового состава, сумевшего в трудные годы государственных реформ сохранить сами библиотеки и лучшие традиции отечественной библиотечной школы.
Принципиальным вопросом реорганизации является сохранение и усиление первичного звена любой территориальной сети — непосредственно библиотек. В современных условиях структура библиотеки (вне зависимости от масштаба конкретного учреждения) должна включать ряд ключевых блоков, рассчитанных на выполнение определённых функций. 
Первый блок обеспечивает текущее, повседневное библиотечное обслуживание, которое может быть организовано в традиционных режимах абонемента и читального зала. 
Второй блок ориентирован на предоставление широкого спектра информационных и сервисных услуг, основанных на использовании современных компьютерных и телекоммуникационных технологий (профессиональный поиск информации в каталогах, базах данных, интернете; составление списков литературы; консультирование и обучение поиску информации; сканирование, печать и тиражирование документов и т. д.). 
Третий блок связан с реализацией культурно-просветительских, образовательных и досуговых программ.
Наконец, ещё один блок консолидирует всю деятельность, связанную со спецификой (профильностью) библиотеки, которая определяется, исходя из местных условий (социальный и возрастной состав населения, уровень и характер его занятости), традиций и возможностей самой библиотеки (площадь, фонды, кадровый состав и др.), а также её социально-культурного окружения. Последнее позволяет исключить ненужную конкуренцию и дублирование и/или, напротив, компенсировать недостаток или отсутствие услуг в смежных областях деятельности. Так, помимо библиотеки, на конкретной территории могут действовать другие организации, предоставляющие населению услуги в области культуры, информации, просвещения, досуга,— музеи, театры, информационные центры, клубы, центры культуры, социальные и оздоровительные учреждения. Вполне возможно, однако, что подобное окружение отсутствует. В таком случае библиотека в дополнение к своим основным функциям может также полностью или частично взять на себя оказание социально-культурных услуг более широкого профиля. Это будет полезно жителям района, а в ряде случаев может принести библиотеке дополнительные доходы.
Проработка вопросов специализации (профилирования) поможет обосновать необходимость преобразования библиотеки в медиацентр, либо её развитие как досугового центра, либо организацию в ней центра дистанционного обслуживания, либо развитие музейного направления, либо создание правового центра или профориентационного и т. д. Как видно, выбор довольно богатый, и у библиотек есть возможность за счёт специализации существенно повысить свою востребованность различными категориями населения.1 Одним из важнейших направлений специализации является библиотечная работа с детьми. Она обязательно должна реализовываться в каждом районе, учитывая определяющее значение фактора шаговой доступности для этой возрастной категории читателей.
Профилирование должно стать одной из главных задач каждой библиотеки в процессе оптимизации. Другой важной задачей является отработка взаимодействия между библиотеками в рамках библиотечных систем разных степеней общности, и об этом подробнее будет сказано ниже. Здесь же обратим внимание на то, что работу по определению профиля библиотек, скорее всего, не придётся начинать с нуля, поскольку за предшествующий период в них сформировались определённые направления и формы работы, сложились профильные подразделения. Вместе с тем, в процессе оптимизации каждой библиотеке необходимо тщательно проанализировать эффективность имеющейся структуры, востребованность оказываемых услуг, по-новому посмотреть на инфраструктуру территории и потребности её жителей. При этом полезно учесть и общие векторы развития библиотечного дела. 
Так, во всём мире наблюдается тенденция к большей открытости библиотечного пространства, превращение его в удобное, комфортное, привлекательное место пребывания, где удобно читать, слушать, смотреть, работать, общаться. Ценен опыт по введению новых библиотечных услуг, основанных на дигитализации (оцифровке), например, по оцифровке собственных материалов пользователей (фотографий, записей на аудио- и видеокассетах, грампластинках с возможностью улучшения их качества). 
При реорганизации важна детальная проработка всех аспектов организации библиотек, вплоть до того, в каком отделе расположить самые современные компьютеры. (Правильный ответ — в детском. Финские библиотекари следуют этому правилу — и добиваются заметных результатов в работе с подростками.) В любом случае новые услуги и формы работы должны отвечать интересам самой широкой общественности, поддерживать вечные ценности и приближать библиотеку к людям.2
Должностной состав и штатная численность по каждому из обозначенных блоков определяется с учётом конкретных условий библиотеки.
Вместе с тем, практика показывает, что даже наличие в структуре библиотеки всех обозначенных блоков и их кадровая обеспеченность не являются гарантией решения двух масштабных задач — эффективной работы с компетентными читателями и широкого вовлечения в чтение нечитающей или малочитающей аудитории. На наш взгляд, обязательным условием обеспечения эффективности деятельности библиотеки сегодня является наличие в её штате сотрудника, ответственного за инновации. В должностные обязанности этого сотрудника должно входить: 
• постоянный целенаправленный поиск новых направлений, форм и методов библиотечной работы, инициирование их апробации и внедрения в библиотеке; 
• формирование и развитие специализации библиотеки, в том числе для привлечения новых групп пользователей; 
• разработка рекомендаций по расширению спектра услуг, включая перечень услуг, приносящих внебюджетный доход; 
• координация работы всех подразделений библиотеки в освоении новшеств. Решение этих вопросов только силами заведующего библиотекой или путём распределения обязанностей между разными сотрудниками (подразделениями) библиотеки не позволяет вести эту работу целенаправленно и на регулярной основе. 

Взаимодействие библиотек
Следующим принципиальным вопросом реорганизации (оптимизации) является выстраивание системы взаимодействия районных библиотек между собой (в пределах района), а также формирование функциональных служб, решающих задачи обеспечения деятельности библиотек в рамках территориальных образований следующего административного уровня (округа, поселения и т. д.). 
На уровне района, где расположено от 2 до 5 библиотек, возможно выделение наиболее сильной библиотеки в качестве головной (опорной), которая будет выполнять функции центральной районной библиотеки. Это будет способствовать лучшему «вписыванию» библиотек в инфраструктуру района, налаживанию эффективного взаимодействия с местными органами власти, призванными решать вопросы жизнеобеспечения местных сообществ, распределению усилий по сотрудничеству с учреждениями и организациями социальной сферы, исключению ненужной конкуренции и дублирования ресурсов, форм работы и услуг библиотек. Это создаст условия для консолидации возможностей и усилий библиотек в деле создания единой системы библиотечного обслуживания населения территориальной единицы, проведения общерайонных мероприятий и т. д. При этом центральная районная библиотека, будучи по сути своей работы координационным центром, не наделяется административными функциями. Библиотеки на уровне района являются равноправными партнёрами, они лишь делегируют часть своих функций друг другу, перераспределяя их, исходя из удобства читателей, специализации библиотек и эффективного взаимодействия с местными администрациями.
Следующий уровень взаимодействия библиотек — межрайонный. Многолетняя практика работы показывает: если на территории административного образования, охватывающего определённую зону библиотечного обслуживания, находится несколько библиотек, то целесообразно их объединение в централизованные библиотечные системы (ЦБС). Создание таких систем — одно из важнейших завоеваний предшествующего периода развития библиотечного дела страны. Вливаясь в состав ЦБС, каждая отдельно взятая библиотека получает дополнительные конкурентные преимущества. Происходит это за счёт централизации, специализации, концентрирования и комплексирования сил и средств для решения наиболее общих библиотечных задач, к числу которых относятся: комплектование фондов, обработка новых поступлений, ведение сводных каталогов и других баз данных, текущая работа с фондами — проверка, замена, списание, передача, внутрисистемный и межбиблиотечный обмен, информационное сопровождение — ведение сайта, реклама, связи с общественностью, поддержка компьютерной базы и сетей, хозяйственное снабжение, инженерия, бухгалтерский и кадровый учёт. 
Специализация (профильность) каждой библиотеки в рамках ЦБС позволяет расширить круг услуг, предоставляемых населению библиотечной сетью конкретной территории.3
В настоящее время ЦБС функционируют практически повсеместно, численность библиотек в них колеблется 
от 3 до 25. Оптимальным же можно признать объединение в ЦБС 10–15 библиотек. При большем их количестве неизбежно возникают вопросы управляемости — система становится громоздкой, инерционной, что неизбежно приводит к ухудшению обслуживания читателей. Тем не менее процессы реорганизации (оптимизации), как правило, предполагают укрупнение территориальных библиотечных объединений, в них уже будет входить до 50 и более библиотек. Для сохранения преимуществ ЦБС и исключения проблем, связанных с нарушением норм управляемости, может быть предложена структура крупной ЦБС, предполагающая организацию промежуточных звеньев между первичным уровнем (библиотеками) и верхним уровнем управления. Примером может служить окружная ЦБС Москвы или иного крупного города, где число жителей административной единицы приближается, а то и превышает 1 млн человек, и где в состав дминистративной единицы (например, округа) входит несколько территориальных единиц (например, районы).4
Основой предлагаемой структуры являются модернизированные районные библиотеки. Следующее организационное звено крупной ЦБС включает вышеописанные районные объединения. Далее предполагается объединение библиотек на межрайонном уровне, где необходимо решать вопросы более общего, как организационного, так и функционального плана. Для этого целесообразно использовать потенциал ныне функционирующих ЦБС и их центральных библиотек. В новой структуре эти ЦБС могут получить название межрайонные (территориальные) библиотечные объединения, а их центральныебиблиотеки — название межрайонные библиотеки. В округе может быть порядка 3–5 таких объединений библиотек. Каждое объединение замыкает на себя сложившийся ареал библиотечного обслуживания, охватывающий несколько районов. В межрайонных библиотеках сосредоточены объёмные и ценные фонды, техническая база, имеются площади, зачастую существенно превышающие площади районных библиотек, работают централизованные службы обеспечения — комплектования, автоматизации, методической поддержки, материально-технического снабжения и хозяйственного сопровождения.
Исходя из этого, могут быть обозначены две основные задачи межрайонного звена новой структуры библиотечной сети. 
Первая из них заключаться в том, чтобы сделать собственный потенциал межрайонных библиотек достоянием читателей всех библиотек территориального объединения. Это касается, прежде всего, развития внутрисистемного книгообмена и межбиблиотечного абонемента, поскольку далеко не все районные библиотеки могут полностью удовлетворить запросы читателей, особенно на специальную литературу, тогда как в центральных библиотеках концентрируются специализированные фонды (например, на иностранных языках), обширные коллекции научных, энциклопедических и справочных изданий. Наиболее крупные мероприятия, инициированные районными библиотеками (фестивали, читательские конференции и т. д.), можно проводить в больших залах межрайонных библиотек. Используя свои мощные технические базы, межрайонные библиотеки сами в состоянии предоставлять широкий комплекс услуг населению, что в том числе позволяет им получать дополнительный доход в бюджет организации. 
Вторая задача межрайонного звена состоит в оптимизации его взаимодействия с библиотеками, оказание им поддержки в решении вопросов обеспечения текущей деятельности, в том числе: формирования, организациии использования фондов, обслуживания компьютерной техники, организации эксплуатации помещений и оборудования, использования информационных и рекламных материалов, методического обеспечения межрайонных мероприятий. Оптимизация взаимодействия районных и межрайонных библиотек позволит за счёт перераспределения функций обеспечить повышение эффективности работы районных библиотек.
Переходим к рассмотрению окружного уровня. Как показывает практика, каждая из ныне действующих центральных (в новой структуре — межрайонных) библиотек, имеет одну или несколько наиболее развитых централизованных функциональных служб. В одной из них работают самые опытные и квалифицированные комплектаторы, в другой — наилучшим образом организована текущая работа с фондом, где-то сильными профессионалами укомплектован отдел по рекламе и связям с общественностью, а кто-то лидируют в части автоматизации и компьютеризации. Всё это создаёт условия для широкого использования во вновь создаваемых крупных ЦБС сетевых методов управления. Это означает делегирование межрайонным библиотекам полномочий по выполнению некоторых функций окружного уровня. При этом учитывается реальный потенциал каждой межрайонной библиотеки и её местоположение на территории округа. В результате одна из них становится головной по выполнению функций комплектования, другая — функций организации и использования фондов (включая ВСО и МБА), третья — функций рекламы и связей с общественностью и т. д. Принявшая на себя одну или несколько окружных функций межрайонная библиотека координирует эти направления работы в других межрайонных системах и может условно называться межрайонной библиотекой с окружными функциями.
Ясно, что при использовании сетевого метода управления кадровый состав межрайонного объединения с окружными функциями должен быть достаточным, во-первых, для решения «своих» задач как межрайонного объединения (для комплектования, например, это формирование пакета заявок на закупку литературы в соответствии с профилем библиотек и запросами читателей; для технических служб — поддержание в рабочем состоянии оборудования и сетей и т. д.), а во-вторых, для осуществления закрепленных за ним общесистемных функций (например, централизованная, от имени округа в целом, закупка и учёт новых изданий, ведение сводного каталога и иных баз данных, приобретение и ввод в эксплуатацию сложного оборудования, ведение сайта ЦБС и др.).
Выполнение окружных функций может потребовать создания в межрайонной библиотеке более мощных структурных подразделений (комплектования, автоматизации, инженерно-технической поддержки и др.) и соответствующей материально-технической базы. Использование сетевого метода в данном случае полезно ещё и тем, что позволяет решать вопросы дислокации функциональных центров с учётом интересов сотрудников, тем самым способствуя сохранению кадрового потенциала отрасли.
Для удобства управления окружной системой в целом одна из межрайонных библиотек должна быть наделена функциями центральной окружной библиотеки, координирующей текущую деятельность всех межрайонных библиотек округа. Руководитель центральной окружной библиотеки наделяется статусом заместителя директора окружной ЦБС (возможное название должности — заместитель директора по библиотечной работе).
Специально следует сказать, что в системе управления крупной ЦБС есть две функции, к которым не применим сетевой метод, и они должны быть вынесены на верхний уровень управления — непосредственно в подчинение первому лицу организации. Эти функции носят универсальный характер, то есть распространяются на все структурные подразделения системы — и территориальные, и функциональные, — и включают осуществление планирования и анализа эффективности деятельности подразделений ЦБС. Речь идёт об экономико-правовой и проектно-аналитической службах. Первая из них решает вопросы бухгалтерского учёта и отчётности, материального учёта, планово-экономической деятельности, ведения договоров и конкурсных процедур, сопровождения оказания платных услуг и, безусловно, правового обеспечения всей деятельности ЦБС, которое в современных условиях играет важнейшую роль.
Проектно-аналитическая служба замыкает на себя вопросы формирования приоритетов развития ЦБС и все виды планирования (инновационные проекты, предполагающие апробацию и внедрение новых форматов в организацию библиотечной деятельности с учётом современных реалий; целевые программы по повышению эффективности используемых библиотечных технологий; перспективные и текущие планы работы). Исключительно важным аспектом работы службы является проведение систематического анализа эффективности реализации инновационных проектов и целевых программ на всех уровнях и во всех звеньях ЦБС, разработка на этой основе предложений по совершенствованию деятельности системы и её элементов, а также организация обучения и повышения квалификации кадров с опорой на собственные разработки и профильные курсы в ведущих отраслевых учебных центрах. 
Службой должны постоянно проводиться целевые социологические исследования в интересах расширения аудитории читателей и повышения востребованности библиотек. Особое внимание следует уделить оказанию максимальной поддержки и реальной помощи специалистам районных библиотек, ответственным за внедрение новых форм и технологий библиотечной работы.
Экономико-правовая и проектно-аналитическая службы — две руки директора, позволяющие обеспечить эффективность деятельности окружной библиотечной системы. Понижение уровня каждой из этих служб в структуре окружной библиотечной системы недопустимо, ибо подчиняет стратегические задачи задачам обеспечения текущей деятельности, что противоречит законам логики.
Вариант типовой схемы крупной ЦБС, разработанной с учётом изложенный соображений, приведён на рис. 1.
На наш взгляд, принятие и использование предложенного подхода в процессе реорганизации (оптимизации) территориальных библиотечных сетей позволит сделать его эффективным и безболезненным.

С автором можно связаться:
sistemology@mail.ru

1 Белоколенко М. В., Доморацкий В. П. Вопросы совершенствования системы библиотечного обслуживания населения // Мир образования — Образование в мире. — 2008. — №2. — С. 234–240.
2 Куприянов Б. А. «Давайте соединять логику и пространство, но не изменять численность библиотек» // Современная библиотека. — 2013. — №3(33). — С. 26–33; Необычная библиотека в Штутгарте (Германия). — Режим доступа: http://samolit.com/articles/Neobychnaya_biblioteka_v_SHtutgarte_Germaniya/; Белоколенко М. В. «Вместе достигнем большего», или Чем запомнится российско-финляндский культурный форум // Современная библиотека. — 2012. — №9(29). — 
С. 84–89.
3 Барсукова С. А., Белоколенко М. В. ЦБС как оптимальная форма реализации программ совершенствования библиотечной деятельности // Библиотековедение. — 2007. — №5. — С. 34–39; Белоколенко М. В. Системное обеспечение поддержки и развития чтения в централизованной библиотечной системе // Дом культуры. — 2008. — №9. — 
С. 17–19; Белоколенко М. В. Системный подход как основа эффективности // Современная библиотека. — 2011. — №1(12). — С. 38–41.
4 Закон города Москвы №13–47 от 5 июля 1995 г. (редакция на 04.12.2002 г.) «О территориальном делении города Москвы».

Автор поднимает вопрос перестройки организации работы библиотек и структуры библиотечных сетей.
Реорганизация библиотек, библиотечные кадры, библиотечное обслуживание
The author raises the question of restructuring the organization of libraries and library networks structure.
Reorganization of libraries, library staff, library services

Оптимизация публичных библиотек: 
московский вариант
Размышляя над статьёй М. В. Белоколенко
Статья М. В. Белоколенко поднимает важный и более чем актуальный вопрос: как относительно безболезненно, минимизируя риски и добиваясь реальных эффектов, провести оптимизацию сети московских публичных библиотек (ПБ). Актуален он не только для библиотек столицы: основные тенденции культурной жизни Москвы ненамного отличаются от провинциальных аналогов. В мегаполисе они просто проявляют себя в наиболее концентрированном виде.
Модное словечко «оптимизация» многие СМИ сегодня используют в кавычках: оно стало эвфемизмом, за которым скрывается разгром утвердивших себя за десятилетия и даже столетия культурно- и научно-образовательных институций, будь то средняя школа, вузы или Академия наук. Никто не спорит: меняться библиотекам Москвы необходимо. Почти 450  столичных ПБ, не включая тех, что расположены в присоединенных к городу новых районах, сегодня слабо заметны на фоне бьющей ключом культурной жизни: театров, музеев, культурных центров. На слуху у жителей Москвы (а не отдельных микрорайонов) лишь немногим более десятка ПБ, плодотворно работающих, постоянно заявляющих о себе насыщенной событиями жизнью. Местечковость, замкнутость на себя, на «своё» культурно-информационное пространство, которое ограничено неудобным для жителей расписанием работы, правилами пользования ресурсами, степенью их открытости, особенно болезненно воспринимается в мегаполисе. С его бешеным ритмом жизни, дефицитом времени сотен тысяч людей, их ежедневными маятниковыми передвижениями, скверными транспортными коммуникациями. При этом в городе, несмотря на многолетние разговоры о необходимости единой системы библиотечного обслуживания, часто отсутствуют связи между ПБ, расположенными по соседству друг с другом, но относящимся к разным территориальным округам. 
В своей статье М. В. Белоколенко, многолетний сотрудник одной из замечательных библиотек и одновременно исследователь — вице-президент Русской ассоциации чтения, выступает в статье в качестве опытного эксперта, предлагающего профессиональное видение развития сети московских ПБ. Как жаль, что у руководителей органов столичной культуры, ответственных за «оптимизацию» и активно её пиарящих в СМИ, не нашлось времени и желания выслушать экспертные мнения и других авторитетных членов профессионального сообщества, среди которых немало известных всей стране директоров ПБ. Повсеместно слышно лишь о пяти библиотеках-участниках пилотного проекта, которые к осени текущего года будут оборудованы по «последнему слову», широко открыв для всех категорий читателей не только собственные фонды, но и ресурсы крупных научных информационных центров. А «детали» или «мелочи» (например, особенности формирования современных фондов и методик их продвижения) — те самые, в которых, как известно, прячется дьявол, — московским библиотекарям, призванным проводить решения своего руководства в жизнь, не известны.
Изначально в проект оптимизации, предусматривающий объединение ЦБС в сверхцентрализованные системы с десятками филиалов, заложены громадные риски. Подобного рода системы — независимо от объекта — трудно управляемы, тем более в столь тонкой сфере, как культура Они требуют особой организационной, чаще всего иерархической структуры, о чём убедительно пишет автор статьи. Данная структура предполагает чёткое представление о полномочиях и ответственности каждого звена, сочетание элементов централизации и самостоятельности библиотек, делегирование им различных — не только оперативных, но и стратегических по своей сути функций. Иначе о каких инновационных порывах сотрудников, об их творчестве — а без него ни одной современной системе не выжить — можно говорить?
Где взять специалистов-управленцев, учитывая, что в большинстве московских, да и, пожалуй, во всех ПБ страны, кадровая проблема стоит особенно остро? «Эффективные менеджеры» новой формации здесь вряд ли подойдут, а на то, чтобы вырастить специалиста-профессионала, о чём свидетельствует многолетняя практика, уходят годы. Тем более что речь идёт не о единицах талантливых руководителей, которые сегодня пришли в столичные парки и музеи, а о массовой профессии. Тем более удивляет, как легко сегодняшние столичные чиновники расстаются с руководителями ПБ, отлично зарекомендовавшими себя на протяжении десятков лет. Так, например, профессиональное сообщество столичных библиотекарей лишилось директора знаменитой библиотеки-Культурного центра им. А. П. Чехова. Напомню: «ушли» яркую личность, даже не достигшую пенсионного возраста.
Печально и другое обстоятельство, которое выпукло обозначила статья М. В. Белоколенко. Мы опять — уже в который раз — выступаем «Иванами, не помнящими родства» (сколь точна народная мудрость, подмечающая особенности национального характера!), открываем заново то, что 40 лет назад было тщательно изучено и описано специалистами. Имеется в виду опыт централизации сети массовых библиотек, отсчёт которой начинает давнее Постановление ЦК КПСС 1974 г. о библиотечном деле. Оно объявило централизацию ведущим направлением их развития. При этом особое место занимало осмысление специфики создания ЦБС в условиях крупнейших городов, прежде всего Москвы.
Как-то неловко признаваться, что я, являюсь, пожалуй, единственным, пока ещё остающимся в профессии участником эксперимента по централизации библиотек в Москве, который возглавила тогдашняя «Некрасовка» при участии и консультировании научно-методического отдела ГБЛ-«Ленинки». Эксперимент пришёлся на начало 1970-х и лёг в основу принятия будущих преобразований сети в крупных городах. Почему пишу об этом? Только потому, что многие проблемы — и использование принципов системного подхода к организации иерархической сети, и вопросы комплектования фондов, и сочетания общих принципов с поиском каждым филиалом собственного «лица»-профиля, были решены тогда. Пусть в не слишком совершенном варианте ( в последующие годы все недостатки выходили наружу — я как сотрудник ГБЛ-РГБ честно свидетельствую об этом), пусть на уровне тех кажущихся сегодня упрощенными технологических решений… Но игнорировать этот опыт, результаты исследований, в которых участвовали асы — фондовики, библиографы, специалисты по организации обслуживания, и конечно же, ведущие социологи страны, по меньшей мере странно… 
Порой приходится слышать непрофессиональные рассуждения о централизованном комплектовании сегодняшних ПБ столицы дистанционно — из одного центра и по одним схемам… Пытаюсь деликатно напомнить, например, о когда-то разработанной теории формирования книжного ядра фонда, общем и особенном в нём. В ответ слышу знакомое: «Знаем, знаем…» Понимаю, что «живая» история библиотек, наработанный прежними поколениями исследователей и практиков опыт, естественно, с поправками на сегодняшние реалии, сегодня никому не интересен. Ни чиновникам, под звук фанфар подковёрно принимающим решения о библиотеках многомиллионного города, ни исследователям нового поколения… Невостребованность опыта предшественников, демонстративное желание сегодняшних «менеджеров» начинать жизнь с «белого листа» — одна из многих причин содержательных и организационно-технологических сбоев во всех отраслях знания. 
Держу в руках книгу, выпущенную  издательством «Пашков дом» в прошлом году «Архитектор библиотечной системы».* Она посвящена памяти Василия Васильевича Серова, идеолога и блистательного организатора той самой централизации сети массовых библиотек СССР в 1970-е гг., которая при всех  своих издержках изменила облик отечественных ПБ, на долгие годы обеспечила их позитивное развитие.
Что останется после современных архитекторов модернизированных библиотечных систем? Вспомнят ли их имена благодарные потомки? Вот в чём вопрос… 

* Архитектор библиотечной системы. Памяти Василия Васильевича Серова(1931–2000) / [Сост. Л. М. Инькова]. — М.:Пашков дом, 2012. — 299 с.

С. Г. Матлина, ответственный редактор журнала «Библиотечное Дело»




Тема номера

№ 19 (349)'19
Рубрики:
Рубрики:

Анонсы
Актуальные темы