В мае 2012 года Государственная библиотека Югры стала обладательницей Сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2008, международного Qualite Fustria-сертификата и знаков соответствия системы менеджмента качества.
Начиная с 2006 г. сотрудники библиотеки изучали опыт внедрения системы менеджмента качества других библиотек, 2 сотрудника прошли 80-часовой курс по подготовке менеджеров по качеству во Всероссийском научно-исследовательском институте стандартизации и получили специализацию «Менеджер по качеству». Сотрудники обучались на базе Томского политехнического университета, где уже давно внедрена система менеджмента качества, проводились обучающие семинары по системе и премии Правительства Российской Федерации в области качества.
В 2007 г. Департаментом культуры и искусства автономного округа был объявлен окружной конкурс «Внутрибиблиотечные системы менеджмента качества деятельности и услуг» среди библиотек Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. В 2011 г. был проведён II окружной конкурс в области менеджмента качества среди учреждений культуры и искусства, образования в сфере культуры и искусства региона (библиотека стала лауреатом I степени). Это единственный опыт проведения подобного конкурса регионального значения.
Среди проблем, с которыми руководители сталкиваются в управлении библиотекой, — координация деятельности подразделений; обозначение зоны ответственности среднего звена руководителей; определение механизма контроля выполнения распоряжений; обратная связь при реализации управляющих решений; неопределённость критериев эффективности работы сотрудников. Качество управленческой деятельности в библиотеке — вопрос, приобретающий особую значимость в связи с задачей модернизации отрасли, её инновационном развитии. Государственная библиотека Югры решила опробовать в своей деятельности новый инструмент управления — менеджмент качества, который представляется наиболее адаптированным к социальной сфере и основывается на системе международных стандартов (ИСО 9000).
Показателями качества управленческой деятельности являются:
1. Создание условий для инновационной деятельности;
2. Документационное обеспечение процессов управления;
3. Определение критериев эффективности работы структурных подразделений;
4. Создание условий для развития кадрового потенциала;
5. Обеспечение ускорения процессов производственной деятельности для повышения конкурентоспособности продуктов и услуг библиотеки.
Остановимся только на некоторых моментах.
Документация системы менеджмента качества Государственной библиотеки Югры включает в себя:
• руководство по качеству,
• документированные процедуры,
• управление документацией,
• управление записями,
• управление несоответствующей продукцией,
• корректирующие и предупреждающие действия,
• анализ со стороны руководства,
• внутренние аудиты,
• инструкции,
• записи по качеству.
Отношение сотрудников к разработке обязательных документов системы менеджмента качества оказалось предсказуемым: оно сводилось к мнению, что с внедрением системы менеджмента качества появится огромное количество документов, которые нужны только аудиторам при проведении сертификационных и инспекционных аудитов. Однако, когда приступили к разработке, отношение сотрудников поменялось.
Для управления технологическими процессами был создан отдел библиотечных технологий, однако при разработке документированных процедур возникло много вопросов, например, по технологии разработки и актуализации документов, управлению устаревшими документами. Выяснилось, что существует множество вариантов учётных форм по одному направлению и т. д. Разработанные документированные процедуры гарантируют, что в подразделениях имеются в наличии актуальные документы, проводится изъятие устаревших документов, определяются сроки актуализации документов, проводится унификацию и систематизацию учётных форм.
Одним из требований стандарта является требование по оценке результативности системы менеджмента качества: «Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области возможно постоянное повышение результативности системы менеджмента качества».*
Самым сложным при внедрении стандарта оказалось определить методику оценки результативности системы менеджмента качества. Система менеджмента качества основана на взаимосвязи процессов, называемой процессным подходом, и при её создании необходимо было выделить основные процессы, сделать на них графические модели (как в нашем случае), увидеть, какие в этом процессе участвуют структурные подразделения, и определить показатели и критерии оценки деятельности.
Определение показателей началось с вопросов:
• На что основываться при разработке показателей?
• Каковы требования к результату того или иного процесса?
• Как оценить свою деятельность по критериям «хорошо», «удовлетворительно», «плохо»?
По каким показателям это определили?
Ответы на эти вопросы позволили определить основные показатели структурных подразделений; например, в отделе абонемента, универсальном читальном зале таковыми показателям являются «количество читателей», «количество посещений», «количество выданной литературы»; в отделе комплектования и обработки — «количество новых поступлений», «количество записей, введённых в БД»; в научно-методическом отделе — «количество сотрудников, повысивших свою квалификацию» и т. д.
Если говорить о показателях работы структурных подразделений, то были определены показатели процессов, в частности процесса «Кадры» («текучесть кадров», «количество сотрудников, повысивших свою квалификацию», «эффективность обучения персонала») и процесса «Формирование справочного аппарата» («полнота отражения фондов в Алфавитном и Систематическом каталогах»).
Далее было установлено значение каждого показателя на определённый период (как правило, на один год) для структурных подразделений и затем для процесса, в котором участвуют данные подразделения. При определении значений мы руководствовались нормативными документами и соответствующими методиками исследований.
После определения показателей и значений, мы установили критерии результативности структурных подразделений и, соответственно, процессов организации. Критерии — это область значений (реже — значение) из множества значений показателей (относительных показателей), по которым можно произвести какую-либо оценку.
Теперь рассмотрим установленные критерии для определения результативности работы структурных подразделений и результативности процессов системы менеджмента качества. Эти критерии приведены в таблице.
В таблице видно, что показатели измеряются от 0 до 100%. Позиция «100%» соответствует выполнению плана по каждому показателю. В следующей колонке установлены 4 области критериев, в колонке «Необходимые действия» приведены действия, которые следует предпринять, если измеренные показатели попадают в соответствующую область.
В определении градаций нам помогла вербально-числовая шкала Харрингтона, позволяющая измерить показатели, оценки которых носят заведомо субъективный характер. В состав вербально-числовой шкалы входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие последним числовое значение. Таким образом, оценивается каждый показатель работы структурного подразделения, а затем высчитывается средний процент эффективности деятельности структурного подразделения и принимаются решения о дальнейших действиях. Аналогичным образом рассчитывается и результативность производственных процессов всей библиотеки.
Под анализом результатов измерения показателей и, соответственно, результативности процесса понимается сравнение этих показателей не только с разработанными критериями (чтобы оценить результативность процесса), но и с предыдущими результатами измерений (чтобы определить тенденции процессов), для их наглядности можно использовать графическое изображение.
Таким образом, Государственная библиотека Югры имеет соответствующие данные о функционировании системы, её процессов и структурных подразделений. Анализ полученных данных позволяет оценить результативность работы структурных подразделений, процессов системы менеджмента качества и её самой, а также даёт возможность определить, в какой области нужно добиваться постоянного повышения результативности.
Необходимо оговорить, что мы не ставим своей целью дать в данной публикации практические рекомендации по использованию этой системы; мы намерены лишь показать, каким образом Государственная библиотека Югры определяла показатели и разрабатывала методику измерения. Как применять систему, каждая организация должна решать самостоятельно.
По окончании сертификационного аудита пришло понимание следующих ключевых моментов:
• В подготовку к сертификационному аудиту было вовлечено немало специалистов, однако стало очевидным, что они испытывали недостаток знаний и опыта, необходимых для внедрения системы менеджмента качества, а значит, необходимо постоянно повышать квалификацию сотрудников библиотеки;
• Государственной библиотекой Югры были разработаны цели, основные показатели, составлен план мероприятий, но сертификационный аудит указал также на необходимость уделять больше внимания планам и отчётности как структурных подразделений, так и библиотеки в целом. Формы плана и отчёта были пересмотрены, но большинству специалистов эти нововведения оказались непонятны, вызывали у них тревогу. Возникла необходимость повышать личную ответственность специалистов.
• Вступая на путь сертификации системы менеджмента качества необходимо понимать, что обратного пути уже не будет.
Ирина Владимировна Миронова, заместитель директора по библиотечной деятельности бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Государственная библиотека Югры»
* Мачихильян В. П. Измерение, анализ и оценка результативности СМК / В. П. Мачихильян // Всё о качестве. Отечественные разработки. — 2008. — №2(апр). — С. 28–46.